W przypadku tradycyjnych metod zarządzania projektami, 30% straconego czasu i zasobów jest zwykle zużywane przez marnotrawne techniki, takie jak zła wielozadaniowość (w szczególności przełączanie zadań), syndrom studenta, prawo Parkinsona, opóźnienia w skrzynce odbiorczej i brak priorytetyzacji.
W planie projektu, łańcuch krytyczny jest sekwencją zadań zależnych zarówno od pierwszeństwa, jak i od zasobów, która uniemożliwia ukończenie projektu w krótszym czasie, biorąc pod uwagę skończone zasoby. Jeśli zasoby są zawsze dostępne w nieograniczonej ilości, wówczas łańcuch krytyczny projektu jest identyczny z metodą ścieżki krytycznej.
Łańcuch krytyczny jest alternatywą dla analizy ścieżki krytycznej. Główne cechy, które odróżniają łańcuch krytyczny od ścieżki krytycznej to:
- Wykorzystanie (często niejawnych) zależności od zasobów. Implicit oznacza, że nie są one uwzględnione w sieci projektu, ale muszą być zidentyfikowane przez spojrzenie na wymagania dotyczące zasobów.
- Brak poszukiwania optymalnego rozwiązania – wystarczy „wystarczająco dobre” rozwiązanie, ponieważ:
- As far as is known, there is no analytical method for finding an absolute optimal (i.e., Posiadanie ogólnie najkrótszego łańcucha krytycznego).
- Nieodłączna niepewność w oszacowaniach jest znacznie większa niż różnica pomiędzy optymalnym i prawie optymalnym („wystarczająco dobrym” rozwiązaniem).
- Identyfikacja i wstawianie buforów:
- Bufor projektu
- Bufory żywieniowe
- Bufory zasobów (firmy zwykle niechętnie dają więcej zasobów)
- Monitorowanie postępu i zdrowia projektu poprzez monitorowanie wskaźnika zużycia buforów, a nie indywidualnych wyników zadań względem harmonogramu.
PlanowanieCCPM agreguje duże ilości czasu bezpieczeństwa dodawanego do zadań w ramach projektu w bufory, aby chronić wydajność w terminie i uniknąć marnowania tego czasu bezpieczeństwa przez złą wielozadaniowość, syndrom studenta, Prawo Parkinsona i słabo zsynchronizowaną integrację.
Zarządzanie projektem łańcucha krytycznego wykorzystuje zarządzanie buforami zamiast zarządzania wartością zarobioną do oceny wydajności projektu. Niektórzy kierownicy projektów uważają, że technika earned value management jest myląca, ponieważ nie odróżnia postępu w zakresie ograniczeń projektu (tj. w łańcuchu krytycznym) od postępu w zakresie nie-ograniczeń (tj. na innych ścieżkach). Metodologia łańcucha zdarzeń może określić wielkość buforów projektu, zasilania i zasobów.
PlanningEdit
Plan projektu lub struktura podziału pracy (WBS) jest tworzona w bardzo podobny sposób, jak w przypadku ścieżki krytycznej. Plan jest tworzony wstecz od daty zakończenia z każdym zadaniem zaczynającym się tak późno, jak to możliwe.
Do każdego zadania przypisany jest czas trwania. Niektóre implementacje oprogramowania dodają drugi czas trwania: jeden „najlepszy domysł” lub 50% prawdopodobieństwa trwania, a drugi „bezpieczny” czas trwania, który powinien mieć wyższe prawdopodobieństwo zakończenia (być może 90% lub 95%, w zależności od kwoty ryzyka, które organizacja może zaakceptować). Inne implementacje oprogramowania przechodzą przez oszacowanie czasu trwania każdego zadania i usuwają stały procent, który ma być zagregowany w buforach.
Zasoby są przypisywane do każdego zadania, a plan jest wyrównywany pod względem zasobów, przy użyciu agresywnych czasów trwania. Najdłuższa sekwencja zadań wyrównanych pod względem zasobów, która prowadzi od początku do końca projektu, jest następnie identyfikowana jako łańcuch krytyczny. Uzasadnieniem dla użycia 50% oszacowań jest to, że połowa zadań zakończy się wcześnie, a połowa późno, więc wariancja w trakcie projektu powinna wynosić zero.
Uznając, że zadania są bardziej prawdopodobne, że zajmą więcej czasu niż mniej z powodu prawa Parkinsona, syndromu Studenta lub innych powodów, CCPM używa „buforów” do monitorowania harmonogramu projektu i wyników finansowych. Dodatkowy” czas trwania każdego zadania w łańcuchu krytycznym – różnica pomiędzy „bezpiecznym” czasem trwania a czasem 50% – jest gromadzony w buforze na końcu projektu. W ten sam sposób bufory są gromadzone na końcu każdej sekwencji zadań, które wchodzą w skład łańcucha krytycznego. Data na końcu bufora projektu jest podawana zewnętrznym interesariuszom jako data dostarczenia. Na koniec ustalana jest linia bazowa, która umożliwia finansowe monitorowanie projektu.
Inna alternatywna metodologia szacowania czasu trwania wykorzystuje kwantyfikację czasu trwania opartą na prawdopodobieństwie przy użyciu symulacji Monte Carlo. W 1999 r. pewien badacz zastosował symulację do oceny wpływu ryzyka związanego z każdym komponentem struktury podziału pracy projektu na czas trwania projektu, koszty i wyniki. Wykorzystując symulację Monte Carlo, kierownik projektu może zastosować różne prawdopodobieństwa dla różnych czynników ryzyka, które mają wpływ na dany komponent projektu. Prawdopodobieństwo wystąpienia może się wahać od 0% do 100% szansy wystąpienia. Wpływ ryzyka jest wprowadzany do modelu symulacyjnego wraz z prawdopodobieństwem jego wystąpienia. Liczba iteracji symulacji Monte Carlo zależy od poziomu tolerancji błędu i zapewnia wykres gęstości ilustrujący ogólne prawdopodobieństwo wpływu ryzyka na wynik projektu.
ExecutionEdit
Gdy plan jest kompletny, a projekt jest gotowy do rozpoczęcia, sieć projektu jest ustalona, a rozmiary buforów są „zablokowane” (tzn, ich planowany czas trwania nie może ulec zmianie w trakcie trwania projektu), ponieważ są one wykorzystywane do monitorowania harmonogramu i wyników finansowych projektu.
Bez luzu w czasie trwania poszczególnych zadań, zasoby są zachęcane do skupienia się na danym zadaniu, aby je ukończyć i przekazać następnej osobie lub grupie. Celem jest tu wyeliminowanie złego multitaskingu. Odbywa się to poprzez dostarczenie informacji o priorytetach do wszystkich zasobów. W literaturze można znaleźć analogię do biegu sztafetowego. Każdy element projektu jest zachęcany do poruszania się tak szybko, jak to tylko możliwe: kiedy biegnie swój „odcinek” projektu, powinien być skoncentrowany na jak najszybszym wykonaniu przydzielonego zadania, z minimalizacją rozpraszania uwagi i wielozadaniowości. W niektórych studiach przypadku, prawdziwe pałki są podobno wieszane przy biurkach ludzi, którzy pracują nad zadaniami łańcucha krytycznego, aby inni wiedzieli, że nie należy im przerywać. Celem jest tu przezwyciężenie tendencji do opóźniania pracy lub wykonywania dodatkowej pracy, kiedy wydaje się, że jest na to czas. Literatura CCPM kontrastuje z „tradycyjnym” zarządzaniem projektami, które monitoruje daty rozpoczęcia i zakończenia zadań. CCPM zachęca ludzi do jak najszybszego działania, niezależnie od dat.
Ponieważ czas trwania zadania został zaplanowany na poziomie 50% prawdopodobieństwa, istnieje presja na zasoby, aby ukończyć zadania łańcucha krytycznego tak szybko, jak to możliwe, przezwyciężając syndrom studenta i Prawo Parkinsona.
MonitorowanieEdit
Według zwolenników, monitorowanie jest, w pewnym sensie, największą zaletą metody łańcucha krytycznego. Ponieważ poszczególne zadania różnią się czasem trwania od szacowanego na 50%, nie ma sensu próbować wymuszać, aby każde zadanie zostało ukończone „na czas”; szacunki nigdy nie mogą być idealne. Zamiast tego monitorujemy bufory utworzone na etapie planowania. Można stworzyć i zamieścić wykres gorączkowy lub podobny, aby pokazać zużycie buforów w funkcji ukończenia projektu. Jeśli wskaźnik zużycia bufora jest niski, projekt jest na dobrej drodze. Jeżeli wskaźnik zużycia jest taki, że prawdopodobnie będzie mało bufora lub nie będzie go wcale na końcu projektu, wtedy działania korygujące lub plany naprawcze muszą być opracowane, aby odzyskać straty. Gdy wskaźnik zużycia bufora przekracza pewną wartość krytyczną (w przybliżeniu: wskaźnik, przy którym można oczekiwać, że cały bufor zostanie zużyty przed końcem projektu, co spowoduje późne zakończenie), wówczas należy wdrożyć te alternatywne plany.
.