Popularna literatura z dziedziny przywództwa, zarządzania, zmian organizacyjnych i rozwoju osobistego/ zawodowego często opowiada się za współpracą i rozwiązaniami win/win podczas radzenia sobie z różnicami i rozwiązywaniem problemów. Niektórzy autorzy sugerują, że zawsze powinniśmy dążyć do takiej metody interakcji. Chociaż współpraca jest pożądanym celem i ma wiele pozytywnych aspektów, nie zawsze może być najlepszym podejściem do osiągania pożądanych rezultatów. Zrozumienie roli współpracy w rozwiązywaniu problemów może pomóc w określeniu, kiedy należy stosować to szczególne podejście.
Współpraca = Win/Win
Współpraca jest opisywana jako umowa win/win, ponieważ obie strony wychodzą z niej całkowicie zadowolone z rozwiązania lub wyniku. Jest to proces integracyjny, który może obejmować synergię pomysłów, przekonań i uczuć, co prowadzi do optymalnego wyniku. Stephen Covey, w swojej wysoko cenionej książce „7 nawyków skutecznych ludzi” (The 7 Habits of Highly Effective People), opisuje win/Win jako „umysł i serce, które nieustannie szukają wzajemnych korzyści we wszystkich ludzkich interakcjach”. Win/Win oznacza, że porozumienia lub rozwiązania są korzystne dla obu stron i wzajemnie satysfakcjonujące. W przypadku rozwiązania Win/Win wszystkie strony czują się dobrze z podjętą decyzją i są zaangażowane w realizację planu działania. Win/Win postrzega życie jako arenę współpracy, a nie rywalizacji.” (strona 207)
Nasza skłonność do rywalizacji utrudnia wysiłki zmierzające do współdziałania. Konkurencyjność może być instynktowna i z pewnością jest wzmacniana u dzieci, które walczą o pozycję, aprobatę i sukces w rodzinie, w szkole i w nieakademickich przedsięwzięciach, takich jak sport, muzyka, a nawet gry wideo. Jako dorośli również wierzymy, że bycie konkurencyjnym przyniesie nam osiągnięcia i sukces. Nasze sporne społeczeństwo sugeruje, że ludzie myślą, iż muszą rzucać innym wyzwanie i rozwiązywać problemy, stosując procedury konfrontacyjne, takie jak skargi i pozwy sądowe. Ta dynamika społeczna często zniechęca do współpracy, która jest przeciwieństwem rywalizacji.
Dążenie do współpracy wymaga dojrzałej, otwartej perspektywy, która wierzy w „większe dobro”, w mentalność obfitości – że wystarczy dla wszystkich i że więcej można zyskać na współpracy niż na rywalizacji. Nieporozumienie, które zaczyna się od przeciwstawiania sobie stron, może zaowocować konstruktywnym porozumieniem, jeśli zaangażowane strony zdecydują się współpracować w celu znalezienia rozwiązania. Strony muszą wyjść poza swoje emocjonalne dążenie do rywalizacji i wygranej kosztem drugiej strony. Współpraca jest często podejściem stosowanym w mediacjach, a czasami w negocjacjach. Współpraca nie jest jednak łatwa. Efektywna współpraca może wymagać dużych nakładów czasu, wysiłku, wytrwałości, kreatywnego myślenia i otwartej komunikacji.
Współpraca to nie to samo co kooperacja, choć w literaturze dotyczącej metod efektywnej współpracy terminy te są często używane zamiennie. Współpraca sugeruje, że osoby zaangażowane decydują się na współdziałanie w sposób wspierający i pomocny. To samo w sobie nie jest współpracą. Współpraca może być dynamicznym elementem trzech trybów konfliktu Thomasa-Kilmanna – współpracy, kompromisu i dostosowania się. Nie jest ona elementem dwóch pozostałych stylów konfliktu – rywalizacji i unikania. Dlatego też jednostki mogą wykazywać się współpracą, kiedy są w trakcie zawierania kompromisu w celu osiągnięcia „płaszczyzny porozumienia”. Jedna ze stron może również współpracować, kiedy decyduje się na przyzwolenie i dostosowanie się do pragnień drugiej strony, ponieważ sprawa nie jest warta tego, by o nią walczyć. Żadna z tych form współpracy nie jest współpracą, ponieważ wyniki nie są wygrane/wygrane.
Efektywne wykorzystanie współpracy
Współpraca jest wysoka w asertywności i wysoka we współpracy działającej najlepiej, gdy kwestie sporne i jakość relacji są ważne dla obu stron. Może to wystąpić w problemach osobistych lub rodzinnych, interakcjach w miejscu pracy i kontraktach biznesowych. Ze względu na ilość czasu, wysiłku, zaufania i współpracy zaangażowanych w ten proces jest on zazwyczaj zalecany tylko wtedy, gdy charakter problemu jest uważany za bardzo ważny. Jeśli tak nie jest, inne formy rozwiązywania konfliktów – rywalizacja, kompromis, dostosowanie się lub unikanie – mogą być bardziej odpowiednie i skuteczne.
Gotowość do zaufania i otwartego słuchania alternatywnych pomysłów i poglądów jest niezbędna, aby współpraca zakończyła się sukcesem. Uczestnicy muszą być skupieni na wyniku, który jest pożądany dla wszystkich zainteresowanych, a nie tylko na swoich indywidualnych celach. Wysiłki uczestników zmierzające do wspierania i konfrontowania propozycji z uczciwością i szacunkiem mogą stworzyć atmosferę, która ostatecznie zaowocuje wynikiem, który wszyscy będą mogli aktywnie wspierać. Czasami pomocny jest niezależny trzeci mediator, który zarządza tym procesem i konstruktywnie posuwa go do przodu.
Techniki i umiejętności, które ułatwiają współpracę, zwiększą sukces tego procesu. Rozważ wykorzystanie następujących elementów:
- Wyjaśnienie, że zaangażowane strony są zainteresowane wykorzystaniem procesu współpracy w celu rozwiązania problemu
- Zapewnienie odpowiedniego czasu i właściwej przestrzeni na spotkanie(a)
- Określenie sytuacji jako wspólnego problemu
- Unikanie osobistej krytyki i obwiniania
- Chęć bycia elastycznym i otwartym w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania
- Burza mózgów i „nieszablonowe” myślenie w celu ułatwienia nowych pomysłów i opcji
- Refleksyjne słuchanie, w którym każda strona parafrazuje to, co
- Używanie słowa „my” zamiast „ja” w celu zademonstrowania wzajemności
- Zachęta do asertywnego identyfikowania i zajmowania się osobistymi uczuciami na temat sprawy
- Identyfikacja wielu pomysłów i opcji do rozważenia
- Wyjaśnienie obopólnych korzyści z potencjalnych rozwiązań
- Zapewnienie czasu dla stron na wycofanie pomysłów do przemyślenia i przedyskutowania z interesariuszami
- Zobowiązanie do rozwiązania i działania w oparciu o decyzję lub wynik
.
Korzyści ze współpracy obejmują:
- Szczerość w wysiłkach na rzecz jasnego przedstawienia i aktywnego słuchania pomysłów
- Obiektywną ocenę zalet i wad
- Wspólne uczenie się
- Wzrost zrozumienia i docenienia różnych perspektyw
- Synergię wynikającą z połączonych informacji i wysiłków
- Pogłębienie szacunku i wzmocnienie relacji
- Decyzje i wyniki, które są wysokiej jakości
- Zaangażowanie w wyniki
Tryb konfliktu współpracy i Myers-Preferencje typu Briggsa
Osoby, które wykazują preferencje do korzystania ze współpracy w oparciu o Instrument Trybu Konfliktu Thomasa-Kilmanna, mają zazwyczaj wyniki jako Ekstrawertycy-odczuwający-osądzający (E_FJ) na swoim profilu Myers-Briggs Type Indicator®. Dlaczego mamy tendencję do obserwowania tego wzorca? Przeanalizujmy pokrótce każdą z dychotomii Myers-Briggs i odnieśmy je do wykorzystania współpracy jako formy rozwiązywania konfliktów.
Ekstrawersja/Introwersja (E/I): Ekstrawertycy częściej niż introwertycy czują się komfortowo podczas dyskusji i wypracowywania nieporozumień. Są bardziej skłonne do dzielenia się swoimi myślami i uczuciami w otwartej dyskusji. Introwertycy mają tendencję do bycia bardziej powściągliwymi i bardziej prawdopodobne jest, że będą unikać, dostosowywać się lub iść na kompromis w rozwiązywaniu problemów, kiedy mają taki wybór. Dlatego ekstrawertycy będą bardziej skłonni niż introwertycy, aby dążyć do rygorów współpracy.
Wyczucie/Intuicja (S/N): Dychotomia Wrażliwość/Intuicja nie wydaje się być znaczącym czynnikiem w chęci współpracy. Obie perspektywy są cenne w pracy zespołowej. Wyczucie pomaga ocenić obecny stan i szczegóły, podczas gdy intuicja przyczynia się do spojrzenia na przyszły obraz i jego złożoność.
Odczuwanie/myślenie (F/T): Osoby, które mają perspektywę Odczuwania, zwykle bardziej skupiają się na wpływie wyników i mogą być bardziej otwarte na nowe pomysły, jeśli mogą określić, że efekt będzie pozytywny. Pragną rozwiązania typu wygrana/wygrana, ponieważ ma ono szansę zaspokoić potrzeby obu stron, co spełnia ich pragnienie harmonii. Typy myślące są bardziej skłonne do trzymania się twardo swojego stanowiska opartego na danych lub faktach i będą częściej wykorzystywać rywalizację i kompromis niż współpracę. Są one mniej podatne na wpływ, jaki wynik będzie miał na osoby zaangażowane i mogą nie być tak otwarte na zmiany, które przyniosą korzyści drugiej stronie, preferując rywalizację lub kompromis.
Sądzenie/Odczuwanie (J/P): Ludzie z preferencją MBTI dla Osądzania mają interes w pracy na rzecz rozwiązania, w przeciwieństwie do Perceivera, który może być bardziej skłonny do opóźniania lub unikania radzenia sobie z problemem. Kiedy osoba z preferencją Osądzania stwierdzi, że współpraca jest najbardziej efektywnym procesem dla osiągnięcia najlepszego rezultatu, będzie aktywnie angażować się w ten plan. Jest bardziej prawdopodobne, że zaangażuje się we wdrożenie rezultatu i podejmie kroki niezbędne do jego osiągnięcia niż osoby spostrzegawcze.
Konkluzja
Współpraca, z wynikiem win/win, jest idealną metodą do wykorzystania w rozwiązywaniu nieporozumień i problemów, które są ważne dla obu stron. Proces współpracy często skutkuje wzrostem wiedzy, szacunku i zrozumienia pomiędzy zaangażowanymi stronami. Czasami synergia wynikająca ze wspólnej inwestycji tworzy rezultaty, które są lepsze, niż którakolwiek ze stron osiągnęłaby za pomocą innych metod rozwiązywania konfliktów. Kiedy obie strony są zadowolone zarówno z procesu, jak i z wyniku, prawdopodobieństwo produktywnego wdrożenia decyzji i planów znacznie wzrasta. Należy jednak pamiętać, że współpraca nie jest najlepszym podejściem do rozwiązywania wszystkich rodzajów problemów. Upewnij się, że dana sytuacja jest na tyle ważna, aby uzasadnić inwestycję, która jest wymagana do wykorzystania współpracy. Jeśli tak jest, postaw na wygraną/wygraną!