„Milenialsi”, mógłby dziś napisać pełen tęsknoty F. Scott Fitzgerald, „są inni niż ty i ja”. Menedżerowie przyzwyczajeni do stosowania pewnych praktyk w celu zaangażowania osób z pokolenia wyżu demograficznego będą musieli zmienić swoje sposoby – i praktyki – jeśli mają nadzieję zaangażować i zatrzymać najnowszą, silnie kontrolowaną kohortę pracowników, czyli millenialsów. Autor niedawno ukończył ważne badanie i oferuje cenne rady, które menedżerowie mogą wykorzystać, aby millenialsi czuli się pożądani i szanowani.
Od lat pracodawcy są świadomi problemów związanych z zaangażowaniem i utrzymaniem pracowników w swoich miejscach pracy. Organizacje te posiadają politykę zaangażowania, która zazwyczaj odnosi się do zaangażowania dla całej organizacji w ramach jednej polityki, bez różnicowania dla pokoleń pracowników. W miarę jak pokolenie millenialsów (znane również jako Gen-Y i obejmujące osoby urodzone w latach 1982-2000) rośnie w siłę roboczą, a pokolenie wyżu demograficznego przechodzi na emeryturę, menedżerowie i specjaliści ds. zasobów ludzkich będą musieli opracować nowe modele zaangażowania, uwzględniające różnice pokoleniowe pomiędzy pokoleniem wyżu demograficznego a millenialsami. W tym artykule przedstawię kilka cech, które odróżniają millenialsów od innych pokoleń i wyjaśnię, dlaczego zaangażowanie pracowników powinno być dla menedżerów kwestią najwyższej wagi.
Millenialsi
Baby boomers to obecnie największe pokolenie aktywnych pracowników. Badania wykazały, że boomersi identyfikują swoje mocne strony jako pamięć organizacyjną, optymizm i gotowość do długiej pracy. Pokolenie to dorastało w organizacjach o dużych hierarchiach korporacyjnych, a nie płaskich strukturach zarządzania i rolach zawodowych opartych na pracy zespołowej.
Milenialsi mają drastycznie inne spojrzenie na to, czego oczekują od swojego doświadczenia zawodowego. Millenialsi są dobrze wykształceni, znają się na technologii, są bardzo pewni siebie, potrafią pracować wielozadaniowo i mają mnóstwo energii. Mają wysokie wymagania wobec siebie i wolą pracować w zespołach, niż indywidualnie. Millenialsi szukają wyzwań, ale równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym jest dla nich niezwykle ważna. Zdają sobie jednak sprawę, że ich potrzeba interakcji społecznych, natychmiastowych rezultatów w pracy i pragnienie szybkiego awansu mogą być postrzegane przez starszych kolegów jako słabe strony.
Pokolenie milenialsów to największa grupa wiekowa, jaka pojawiła się od czasów wyżu demograficznego, a ponieważ w ciągu najbliższych 20 lat udział tej grupy w sile roboczej znacznie wzrośnie, pracodawcy będą musieli dokonać poważnych zmian w swoich modelach zaangażowania. Motywowanie, angażowanie i zatrzymywanie pracowników nigdy nie przestanie być priorytetem dla menedżerów, ale pracodawcy będą musieli dokładnie rozważyć, jakie strategie wykorzystają do kultywowania i zatrzymywania wartościowych pracowników z pokolenia milenialsów teraz i w przyszłości?
Różnica między milenialsami
Milenialsi powodują zmiany w sposobie wykonywania pracy, ponieważ częściej pracują w zespołach i korzystają z technologii. Ich mentalność społeczna jest jednak również istotnym czynnikiem. Jak pisze Leigh Buchanon w książce Meet the Millennials: „Jedną z cech charakterystycznych millenialsów, oprócz tego, że są mistrzami komunikacji cyfrowej, jest to, że są nastawieni na robienie dobrze poprzez czynienie dobra. Prawie 70 procent twierdzi, że oddanie i zaangażowanie obywatelskie to ich najwyższe priorytety.”
W parze ze społecznie nastawionymi millenialsami idzie ich pragnienie bycia kreatywnym. Milenialsi dorastali w czasach, w których informacje stały się dostępne natychmiast. Poprzez wyszukiwanie w Google lub Wikipedii można znaleźć odpowiedzi nawet na dość skomplikowane pytania. W związku z tym, millenialsi stali się grupą, która chce pracować nad nowymi i trudnymi problemami, które wymagają kreatywnych rozwiązań. W artykule Tamary Erickson z 2009 roku, jeden z millenialsów, który zmagał się ze swoją rolą, przyznał rówieśnikom, że „Chyba po prostu spodziewałem się, że będę mógł realizować więcej swoich pomysłów, i że wyżsi rangą zorientują się już, że model się zmienia”. (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, luty 2009)
Pracownik z pokolenia milenialsów jest zainteresowany informacjami zwrotnymi na temat swojej wydajności. Jednak tradycyjne oceny półroczne są dla nich zbyt rzadkie. Chcą wiedzieć, że dobrze wykonali swoją pracę, i chcą to wiedzieć teraz. Artykuł z 2008 roku w Nonprofit World przedstawia czytelnikom listę kontrolną na temat dostarczania millenialsom informacji zwrotnej. Lista obejmuje: dawanie im list kontrolnych, oferowanie dużej pomocy, nagradzanie ich za innowacyjność i podejmowanie odpowiedniego ryzyka, angażowanie ich poprzez częste informacje zwrotne, zapewnianie im mentorów, tworzenie kultury koleżeńskiej i zorientowanej na pracę zespołową, itp. Informacja zwrotna musi być również przekazywana w taki sposób, aby millenialsi byli na nią otwarci.
Nie tylko czas i częstotliwość są ważne, ale również sposób, w jaki informacja zwrotna jest formułowana i przekazywana. W artykule Joanne Sujanski „Don’t be so touchy! – Sekret udzielania informacji zwrotnej millenialsom”, pisze ona: „Jednak zamiast czuć się docenionym, kilka krótkich pochwał w stylu „dobra robota” zostało przyćmionych w umyśle pracownika przez częstszą krytykę, którą otrzymywał – bez wskazówek, jak dokładnie może się poprawić.” (SuperVision, grudzień 2009). Sujanski dochodzi do wnikliwego wniosku: Niezależnie od tego, czy jest ona pozytywna czy negatywna, informacja zwrotna musi być skonstruowana w sposób, który nie pozostawia miejsca na nieporozumienia. Aby informacja zwrotna była skuteczna, musi być jasna i konkretna.
Jak zaangażować Millenialsów
Tworzenie strategii zaangażowania jest jednym z najważniejszych celów kierownictwa. Ale menedżerowie, którzy opracowali udane strategie zatrzymywania pokolenia wyżu demograficznego, będą musieli odłożyć te strategie do korporacyjnych archiwów. Tworzenie strategii angażowania millenialsów wymaga zupełnie innego podejścia – i strategii.
Moje badania dotyczyły wielu kluczowych kwestii związanych z millenialsami i zaangażowaniem. Cały czas miałem na uwadze dwie główne myśli. Po pierwsze, czy potrzeby zaangażowania milenialsów i osób z pokolenia wyżu demograficznego są inne? Czy są one na tyle odmienne, że uzasadniają stosowanie różnych strategii zaangażowania dla każdego pokolenia? Po drugie, chciałam określić, jakie czynniki zaangażowania są odpowiednie dla każdego pokolenia. Korzystając zarówno z analiz ilościowych, w których wykorzystano dane z ankiet dotyczących zaangażowania pracowników z ponad 3500 respondentów z pokolenia millenialsów i wyżu demograficznego w sześciu firmach, jak i z 10 wywiadów jakościowych, zebrałam wnioski, które są istotne dla liderów wyższego szczebla odpowiedzialnych za politykę zaangażowania.
Jeśli chodzi o zaangażowanie pracowników, doszłam do wniosku, że istnieją różnice pokoleniowe pomiędzy millenialsami a osobami z wyżu demograficznego. Ponieważ cechy społeczne tych pokoleń są odmienne, od początku wydawało się prawdopodobne, że sposoby, w jakie pracownicy są zadowoleni ze swojej pracy i codziennie angażują w nią zarówno swoje ciało, jak i umysł, będą się różnić. Kontynuując te odkrycia w praktyce, pracodawcy powinni przyjąć założenie, że aby utrzymać długotrwałe zaangażowanie, muszą dokładnie zrozumieć czynniki i zagrożenia związane z zaangażowaniem.
Aby dać Ci wyobrażenie o tym, jakie czynniki stymulujące zaangażowanie (wzrost percepcji czynnika stymulującego generuje wzrost zaangażowania) i jakie zagrożenia dla zaangażowania (spadek percepcji czynnika stymulującego generuje spadek zaangażowania) są częścią ogólnego równania zaangażowania, poniżej znajduje się podzbiór pełnej listy czynników stymulujących i zagrożeń mierzonych w badaniu: możliwości rozwoju kariery, społeczna odpowiedzialność biznesu, zdrowie i dobre samopoczucie pracowników, reputacja pracodawcy, uczenie się i rozwój, zarządzanie wydajnością, przywództwo wyższego szczebla oraz równowaga między życiem zawodowym a prywatnym.
W ramach wyników mojej analizy, „Zarządzanie wynikami” i „Możliwości kariery” zostały uznane za najważniejsze czynniki stymulujące zaangażowanie. „Reputacja pracodawcy” i „Zarządzanie wydajnością” zostały uznane za najważniejsze zagrożenia dla zaangażowania.
W wywiadach uczestnicy podzielili się następującymi spostrzeżeniami na temat swoich doświadczeń z pracodawcami.
- „Jeśli korporacje chcą motywować i angażować swoich pracowników, podejście uniwersalne nie zadziała. Średnie kierownictwo powinno mieć za zadanie i być upoważnione do zarządzania zaangażowaniem pracowników w skali mikro. Korporacja powinna mieć za zadanie zarządzanie zaangażowaniem w skali makro.”
- „Wielu pracowników z wyżu demograficznego z ponad 30-letnim stażem w firmie dostrzega potrzebę elastyczności, adaptacji do nowych warunków i pracy zespołowej. Inna część tej grupy jednak „utknęła” w starych nawykach i nie jest elastyczna na nowe zmiany. Mniejsza, ale rosnąca grupa millenialsów z mniej niż 5-letnim doświadczeniem chętnie się uczy i rozwija, a także jest elastyczna na zmiany.”
- „W ciągu ostatnich kilku lat skupiono się na szkoleniu i zatrzymywaniu największych talentów. Wiąże się to z zapewnieniem tym osobom dostępu do różnych możliwości, w tym rozwoju biznesu, ambitnych/ciekawych projektów i zadań międzynarodowych.”
- „Jeśli otrzymuję informacje zwrotne z góry, czy to, co robię jest w porządku, czy wymaga zmian, czy powinienem robić więcej lub mniej, itp. Jestem bardzo otwarta na nawet dość negatywne informacje zwrotne, ale lubię wiedzieć, na czym stoję, lubię wiedzieć, jakie są oczekiwania i jak się prezentuję.”
Zaangażowanie jest miarą, w której dane wejściowe różnią się w ogólnym równaniu zaangażowania w różnych organizacjach. Jedna firma niekoniecznie może naśladować praktyki zaangażowania lub wykorzystywać zmienne zaangażowania innej, aby osiągnąć sukces. Zadaniem menedżerów i specjalistów ds. zasobów ludzkich odpowiedzialnych za zaangażowanie jest uświadomienie sobie, że istnieją różnice pokoleniowe i że czynniki wpływające na zaangażowanie w ich firmie nie zawsze będą takie same, jak w przypadku wiodącego konkurenta, partnera biznesowego czy firmy macierzystej. Akceptując tę koncepcję, liderzy powinni rozpocząć rozmowy we własnych organizacjach, aby dowiedzieć się, które czynniki mogą dostosować w celu zwiększenia zaangażowania, a które muszą chronić, aby zapobiec spadkowi zaangażowania w poszczególnych pokoleniach.
Wyciągnięte wnioski
Poniżej omawiam kluczowe wnioski z badania.
Różnice pokoleniowe istnieją. Wyniki badania pokazują, że różnice w zaangażowaniu pracowników mogą występować w zależności od pokolenia. Różnice te mają wyraźny wpływ na zaangażowanie pracowników. Choć firmy mają w swoich organizacjach unikalne czynniki motywujące, wśród firm biorących udział w badaniu można zaobserwować tendencje wskazujące na to, które czynniki są bardziej priorytetowe dla pracowników (zarządzanie wynikami, uznanie, możliwości rozwoju kariery). Ponadto, badanie pomogło ustalić, że czynniki motywujące można podzielić na kategorie w zależności od pokolenia. Jest to nowa nauka, która nie jest obecnie omawiana w istniejących badaniach.
Posiadanie strategii zaangażowania to nie wszystko. Przyglądając się szczegółowo wynikom, firmy mogą zrozumieć, które czynniki motywujące są zbieżne w przypadku pokolenia wyżu demograficznego i milenialsów, a które nie są zbieżne. To, czy dany czynnik jest mniej lub bardziej ważny dla millenialsów, jest tylko pierwszym wskaźnikiem. Jeśli istnieje różnica w reakcjach millenialsów i pokolenia wyżu demograficznego na dany czynnik, to im większa jest różnica między pokoleniami, tym większa jest szansa na wprowadzenie zmian. Na przykład, dane z jednej z firm objętych badaniem, w której motywacja wewnętrzna była kluczowym czynnikiem wpływającym na zaangażowanie, sugerują, że o 11 procent więcej osób z wyżu demograficznego ma poczucie spełnienia w swojej pracy niż millenialsi. Zwiększenie tej statystyki dla milenialsów oznaczałoby wzrost ich ogólnego zaangażowania. W tej samej firmie różnica pomiędzy pokoleniami w odniesieniu do Praktyk dotyczących ludzi / HR („Nasi ludzie / praktyki HR tworzą dla mnie pozytywne środowisko pracy”) wyniosła zaledwie 3 procent. Korzystając z danych ankietowych dotyczących zaangażowania, menedżerowie mogą wykorzystać te dane do zidentyfikowania i ustalenia priorytetów dla największych możliwości poprawy zaangażowania (w pierwszej kolejności należy skupić się na wewnętrznej motywacji w firmie, a dopiero potem na praktykach People / HR). Kluczowym wyzwaniem będzie stworzenie takiego podejścia do zaangażowania, które będzie postrzegane jako sprawiedliwe dla wszystkich pokoleń.
Najczęstszym czynnikiem zwiększającym zaangażowanie jest zarządzanie wydajnością. We wszystkich sześciu firmach, które wzięły udział w moim badaniu, proces zarządzania wydajnością był jednym z pięciu najczęstszych czynników motywujących. Zarządzanie efektywnością pojawiło się również jako najważniejszy ogólny czynnik podczas wywiadów z millenialsami. Ten wniosek odnosi się bezpośrednio do istniejących badań dotyczących zapotrzebowania millenialsów na informacje zwrotne, omówionych we wcześniejszej części artykułu. Istniejące badania wskazują, że czas (bez opóźnień), częstotliwość (często) i sposób przekazywania informacji zwrotnej (jasno i konkretnie) mają wpływ na millenialsów. Znaczenie tego procesu organizacyjnego jest kluczowe w zarządzaniu zaangażowaniem.
Renoma pracodawcy jest najczęstszym zagrożeniem związanym z zaangażowaniem. We wszystkich sześciu firmach reputacja pracodawcy była jednym z pięciu najczęstszych zagrożeń dla zaangażowania. Wynika z tego, że wysoce zaangażowani pracownicy są dumni z organizacji, dla których pracują. Kiedy postrzeganie reputacji pracodawcy spada, podobny spadek zaangażowania rozprzestrzenia się wśród pracowników. Ten wniosek jest głęboki; zaangażowani pracownicy są emocjonalnie związani ze swoimi organizacjami, a kiedy zmienia się reputacja pracodawcy, zmieniają się również relacje pracowników z pracodawcami.
Zarządzanie zaangażowaniem
Jak zatem menedżer może wykorzystać kluczowe wnioski z tego artykułu i przełożyć je na działania? Zaangażowanie staje się ważniejsze niż kiedykolwiek, a zatrzymanie talentów może stanowić kluczową przewagę konkurencyjną dla firm w nadchodzących latach. Biorąc pod uwagę wysokie koszty związane z rotacją pracowników, sięgające nawet 150 procent rocznego wynagrodzenia pracownika, odpowiednio przeprowadzone inicjatywy związane z zaangażowaniem i zatrzymaniem talentów będą miały znaczący wpływ na organizację. Poniżej omawiam moje kluczowe zalecenia opracowane na podstawie tej pracy.
Przeprowadź coroczne badania zaangażowania. Aby ułatwić proces monitorowania zaangażowania, firmy powinny przeprowadzać coroczne badania zaangażowania. Procesem pomiaru i monitorowania należy zarządzać ostrożnie. Pracodawcy muszą zdawać sobie sprawę, że ankiety i inne wewnętrzne działania związane z gromadzeniem danych mogą stać się uciążliwe dla pracowników. Aby zapewnić uczestnictwo i zaangażowanie osób poproszonych o wkład, pracodawcy muszą być w stanie zademonstrować strategiczną wartość badań dla pracowników i wykazać namacalne rezultaty w wyniku wykonania pracy.
Zapewnij przejrzyste procesy. Monitorowanie zaangażowania musi być przejrzyste. Zapewnienie przejrzystości jest krytycznym elementem sukcesu przy opracowywaniu nowych programów. Proces i wyniki muszą być jasno przedstawione wszystkim interesariuszom, a uczestnikom należy pokazać, w jaki sposób ich udział wywiera pozytywny wpływ na organizację.
Zidentyfikuj kluczowe czynniki i zagrożenia związane z zaangażowaniem, które w największym stopniu wpływają na pracowników. Pracodawcy powinni porównywać się z tymi czynnikami, które posłużą jako kluczowe wskaźniki do monitorowania. Ćwiczenia w zakresie wyznaczania celów muszą być odpowiednio zaprojektowane, aby można było opracować rozsądne cele. O wyznaczaniu celów można myśleć na wiele sposobów. Podejmując decyzję, które podejście wybrać, należy wziąć pod uwagę konsekwencje dla pracowników. Zapytaj, czy cele powinny być zaprojektowane w taki sposób, aby zwiększyć wszystkie czynniki zwiększające zaangażowanie, czy też należy skupić się na dwóch lub trzech najważniejszych czynnikach.
Posiadaj wiele strategii. Badania dowiodły, że różnice międzypokoleniowe mają znaczący wpływ na zaangażowanie. Pracodawcy powinni opracować strategie dla każdej z głównych grup pracowników: osób z wyżu demograficznego, pokolenia X i milenialsów. Dzięki temu pracownicy z różnych pokoleń będą bardziej zaangażowani i zauważą zaangażowanie pracodawcy w poprawę ich doświadczeń pracowniczych.
Przydzielanie mistrzów zaangażowania. Wyznaczenie osoby, która będzie odpowiedzialna za proces monitorowania i oceny zaangażowania, tworzy kluczową rolę w organizacji. Osoba ta powinna współpracować ze wszystkimi interesariuszami, w tym menedżerami, pracownikami z każdego pokolenia oraz działem zasobów ludzkich. Osoba ta powinna być odpowiedzialna za zbieranie i udostępnianie informacji z całej organizacji dotyczących zaangażowania. W dużych organizacjach rola ta będzie ważnym kanałem komunikacyjnym, który rozpowszechnia wiadomości, wyniki, pomysły i informacje zwrotne.
Daj odpowiednią swobodę menedżerom. W celu wygenerowania skutecznego monitorowania zaangażowania i postępów w tym zakresie, zaleca się i wymaga, aby menedżerowie mieli odpowiednią swobodę i władzę w zarządzaniu pracownikami. Ponieważ millenialsi w dużym stopniu opierają się na relacjach i wymagają częstych i konkretnych informacji zwrotnych, menedżerowie muszą mieć prawo do nagradzania i wyróżniania, kiedy jest to właściwe. Bez tych uprawnień, organizacje będą miały trudności z realizacją strategii zaangażowania. Realizacja strategii jest równie ważna, jak sama strategia, ponieważ poziom zaangażowania pracowników jest jej wynikiem.
Organizacje będą miały lepszą pozycję do angażowania i zatrzymywania swoich pracowników po prostu dzięki zrozumieniu czynników wpływających na zaangażowanie w ich firmach oraz dzięki rozpoznaniu różnic pomiędzy pokoleniami pracowników.
Dla menedżerów powyższe odkrycia powinny wywołać ważne pytania, które pozwolą im zastanowić się nad własnymi strategiami zaangażowania. Czy rozważali oni właściwe zmienne zaangażowania dla swoich organizacji? Czy pokolenie wyżu demograficznego i millenialsi są nadal uważani za jedno i to samo, jeśli chodzi o zaangażowanie?
.