Dell Inc. Historia

Perspektywy firmy:

Dell został założony w 1984 r. przez Michaela Della, dyrektora generalnego z najdłuższym stażem w branży komputerowej, w oparciu o prostą koncepcję: sprzedając systemy komputerowe bezpośrednio klientom, Dell mógł najlepiej zrozumieć ich potrzeby i skutecznie dostarczać najbardziej efektywne rozwiązania komputerowe spełniające te potrzeby. Ten bezpośredni model biznesowy eliminuje sprzedawców detalicznych, którzy dodają niepotrzebny czas i koszty lub mogą zmniejszyć wiedzę firmy Dell na temat oczekiwań klientów. Model bezpośredni pozwala firmie budować każdy system na zamówienie i oferować klientom wydajne, bogato skonfigurowane systemy po konkurencyjnych cenach. Dell wprowadza również najnowsze technologie znacznie szybciej niż firmy z powolnymi, pośrednimi kanałami dystrybucji, zamieniając zapasy średnio co trzy dni.

Kluczowe daty:

1984: Michael Dell zakłada Dell Computer Corporation. 1988: Firma wchodzi na giełdę z 3,5 miliona akcji firmy. 1991: Dell wprowadza na rynek swój pierwszy notebook PC. 1993: Dell zakłada oddziały w Australii i Japonii. 1996: Firma rozpoczyna sprzedaż przez Internet. 1997: Dell wprowadza linię stacji roboczych. 2001: Firma zdobywa wiodący udział w globalnym rynku komputerów osobistych. 2003: Odzwierciedlając swoje rozszerzające się interesy, firma zmienia nazwę na Dell Inc. 2004: Michael Dell ogłasza, że ustąpi z funkcji dyrektora generalnego, ale pozostanie prezesem.

2006: Traci ranking jako #1 producent PC na świecie do Hewlett Packard.

2007: Ken Rollins ustępuje ze stanowiska dyrektora generalnego, a Michael Dell wznawia pełnienie funkcji dyrektora generalnego.

2011: Dell spada na pozycję #3, za Lenovo i HP jako największy na świecie producent komputerów PC.

2013: Dell ogłasza wykup lewarowany przez Silver Lake Partners, częściowo finansowany przez Microsoft. Transakcja musi jeszcze zostać zatwierdzona przez akcjonariuszy.

Historia firmy:

Długo największy na świecie sprzedawca komputerów w sprzedaży bezpośredniej, Dell Inc. był w pewnym momencie wiodącym sprzedawcą systemów komputerowych na świecie, zdobywając globalny udział w rynku w wysokości ponad 15 procent. Dell rynków stacjonarnych komputerów osobistych, notebooków, serwerów sieciowych, stacji roboczych, komputerów przenośnych, monitorów, drukarek, wysokiej klasy produktów pamięci masowej i różnych urządzeń peryferyjnych komputera i oprogramowania. Firma wkroczyła również na arenę elektroniki użytkowej, oferując telewizory LCD, projektory i inne produkty. Dell wytwarza większość sprzedawanych produktów, utrzymując sześć zakładów produkcyjnych na całym świecie, zlokalizowanych w Austin w Teksasie, Nashville w Tennessee, Eldorado do Sul w Brazylii, Limerick w Irlandii, Penang w Malezji i Xiamen w Chinach. Około dwie trzecie przychodów generowane jest w obu Amerykach, z czego 22 procent pochodzi z Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki, a pozostałe 11 procent z regionu Azji i Pacyfiku. Dell sprzedaje swój sprzęt bezpośrednio konsumentom, małym i dużym przedsiębiorstwom, agencjom rządowym oraz instytucjom opieki zdrowotnej i instytucjom edukacyjnym za pośrednictwem wyspecjalizowanych przedstawicieli handlowych, sprzedaży telefonicznej i online za pośrednictwem witryny internetowej firmy.

Wczesna historia

Dell został założony przez Michaela Della, który rozpoczął sprzedaż komputerów osobistych ze swojego pokoju w akademiku jako świeżo upieczony absolwent Uniwersytetu Teksańskiego w Austin. Dell kupił części hurtowych, montowane je w klony komputerów IBM, i sprzedał je w sprzedaży wysyłkowej do klientów, którzy nie chcą płacić wyższych cen pobieranych przez sklepy komputerowe. Schemat okazał się natychmiastowym sukcesem. Wkrótce zarabiał 80.000 dolarów miesięcznie, a w 1984 roku porzucił szkołę, rejestrując swoją firmę jako Dell Computer Corporation (choć początkowo prowadził działalność pod nazwą PC’s Limited).

At the time, the PC industry was dominated by such large firms as IBM, while smaller, lesser known mail-order firms sold IBM clones at a steep discount. Dell wykorzystał niskokosztowy marketing bezpośredni, aby zaniżać ceny lepiej znanych komputerów sprzedawanych za pośrednictwem takich sieci dealerskich o wysokich kosztach ogólnych. Dell umieścił reklamy w czasopismach komputerowych, kierując swój towar do nabywców, którzy byli wystarczająco wyrafinowani, aby rozpoznać towar wysokiej jakości po niskich cenach. Klienci składali zamówienia do firmy Dell, wybierając bezpłatny numer telefonu. W wyniku zastosowania tych metod komputery firmy Dell stały się najlepszą marką na rynku sprzedaży bezpośredniej.

Dell osiągnął sprzedaż w wysokości 6 milionów dolarów w pierwszym pełnym roku działalności, zbliżając się do 40 milionów dolarów w następnym roku. Dell zatrudnił byłego bankiera inwestycyjnego E. Lee Walkera jako prezesa w 1986 r., aby pomóc mu poradzić sobie z gwałtownym rozwojem firmy. Do 1987 roku Dell zajmował dominującą pozycję na rynku sprzedaży wysyłkowej, ale było jasne, że firma musi wyjść poza sprzedaż wysyłkową, jeśli ma się dalej rozwijać. Aby osiągnąć ten cel, firma potrzebowała większej profesjonalnej kadry kierowniczej, dlatego Dell zatrudnił grupę dyrektorów marketingu z Tandy Corporation, innego producenta tanich komputerów osobistych. Grupa ta stworzyła siły sprzedaży zdolne do wprowadzania produktów na rynek dużych korporacji i stworzyła sieć sprzedawców z wartością dodaną, którzy składali pakiety komponentów komputerowych w celu sprzedaży na wyspecjalizowanych rynkach.

Zespół Tandy wkrótce pomógł podnieść marże brutto do 31 procent, z 23 procent rok wcześniej. Zamiast po prostu podcinać ceny konkurencji, ustalili ceny w stosunku do kosztów firmy. Nowy dział marketingu szybko jednak popadł w kłopoty z Michaelem Dellem. Wybuchły bitwy o budżety reklamowe i liczbę sprzedawców potrzebnych dla korporacji i resellerów. Podczas gdy Dell uważał, że nowy zespół nie rozumiał sprzedaży bezpośredniej i próbował stworzyć tradycyjny dział marketingu ze zbyt dużymi siłami sprzedaży, grupa Tandy’ego twierdziła, że Dellowi brakowało cierpliwości, aby poczekać, aż siły sprzedaży się spłacą. Do początku 1988 r. większość członków grupy Tandy zrezygnowała lub została zwolniona.

Niezależnie od tego, firma nadal szybko się rozwijała, otwierając biuro w Londynie, które sprzedało komputery o wartości 4 milionów dolarów w ciągu jednego miesiąca w 1988 roku. Dell utworzył również kanadyjską spółkę zależną. Na początku 1988 r. firma utworzyła różne działy, aby podnieść swój profil wśród nabywców korporacyjnych, rządowych i edukacyjnych. Po odnotowaniu sprzedaży w wysokości 159 mln USD w 1987 r. firma weszła na giełdę w czerwcu 1988 r., sprzedając 3,5 mln akcji po 8,50 USD za akcję.

Zwiększona konkurencja w późnych latach osiemdziesiątych

Firma stanęła jednak przed kilkoma wyzwaniami. Ogłaszając własny klon nowego systemu komputerowego IBM PS/2 na długo przed tym, jak był on gotowy, Dell miał później problemy z odtworzeniem ważnych aspektów architektury PS/2, a komputery zostały znacznie opóźnione, wprawiając młodą firmę w zakłopotanie. Ponadto Dell stanął w obliczu konkurencji ze strony kilku japońskich producentów, którzy oferowali klony IBM po niskich cenach. Ponadto, mając problemy z zaspokojeniem popytu, Dell wykorzystał pieniądze pozyskane z oferty akcji na zwiększenie mocy produkcyjnych i powierzchni magazynowej, pozostawiając firmę z niewielką ilością gotówki. Kiedy przeszacował popyt w czwartym kwartale 1988 r., firma nagle nie miała gotówki i magazynów pełnych niesprzedanych komputerów.

Dell zareagował na rosnącą konkurencję, podnosząc poziom zaawansowania technicznego swoich komputerów. Połowa sprzedaży w 1988 roku pochodziła z komputerów wykorzystujących mikroprocesor 80386 firmy Intel Corporation, najpotężniejszy wówczas układ PC, a firma rozpoczęła produkcję serwerów plików wykorzystujących zaawansowany system operacyjny Unix. Dell zatrudnił również informatyka Glenna Henry’ego z IBM do pracy nad rozwojem produktu. Porzucając pierwsze próby sklonowania PS/2 firmy IBM, Henry zainicjował nowe plany produkcji klonów. Henry zbudował personel badawczo-rozwojowy firmy Dell z prawie niczego do 150 inżynierów, którzy zaczęli pracować nad sposobami łączenia funkcji kilku układów scalonych w jednym chipie. Kiedy Intel wypuścił mikroprocesor 486, Dell zaczął przyspieszać wprowadzanie na rynek komputerów, które mogły z niego korzystać. Kolejnym celem Henry’ego była wysokiej jakości grafika, która wymagała lepszych monitorów i specjalnych płytek drukowanych. Do połowy 1989 roku Dell ukończył pierwsze próby sprzętu graficznego, co pozwoliło mu wejść na wyższy segment rynku komputerów osobistych.

Mimo tych postępów Dell nadal dysponował budżetem na badania i rozwój w wysokości 7 milionów dolarów, w porównaniu z setkami milionów wydawanymi przez większych konkurentów, takich jak IBM. Udział firmy Dell w rynku komputerów osobistych wynosił tylko 1,8%, ale i tak szybko rósł. Sprzedaż w Stanach Zjednoczonych za rok 1989 osiągnęła 257,8 mln USD, podczas gdy sprzedaż w Wielkiej Brytanii wzrosła do 40 mln USD, a oddział w Niemczech Zachodnich osiągnął próg rentowności.

Dell uważał się w równym stopniu za firmę marketingową, co za firmę produkującą sprzęt komputerowy, a jej pracownicy sprzedaży odegrali ważną rolę w jej sukcesach. Sprzedawcy firmy Dell szkolili się przez sześć tygodni lub dłużej, zanim zajęli swoje miejsca w bankach telefonicznych, a wraz ze swoimi kierownikami odbywali cotygodniowe spotkania w celu omówienia skarg klientów i możliwych rozwiązań. Oprócz odpowiadania na pytania i przyjmowania zamówień, pracownicy sprzedaży zostali przeszkoleni w zakresie promowania produktów. Pomagali kupującym w dostosowywaniu zamówień, sprzedając im więcej pamięci lub wbudowane modemy. Zamówienia były następnie wysyłane do pobliskiej fabryki firmy Dell, gdzie były realizowane w ciągu pięciu dni. System telemarketingu pozwolił firmie Dell na gromadzenie informacji o klientach, dzięki czemu mogła ona dostrzegać okazje i błędy znacznie szybciej niż większość innych firm produkujących komputery.

W 1990 roku Dell założył spółki zależne we Włoszech i Francji, a także centrum produkcyjne w Limerick w Irlandii, aby obsługiwać klientów w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce. Rozpoczęła również sprzedaż niektórych komputerów za pośrednictwem dużych sklepów komputerowych, których wysokonakładowa, niskomarżowa strategia uzupełniała ustalone działania firmy Dell. Firma wkraczała również na rynek korporacyjny, opracowując systemy klient/serwer dla Andersen Consulting i wprowadzając na rynek wydajne serwery wykorzystujące system operacyjny Unix. W rezultacie 40 procent sprzedaży firmy Dell w wysokości 546 milionów dolarów w 1990 roku pochodziło z sektora korporacyjnego, w porównaniu z 15 procentami w 1987 roku. Dell stał się szóstym co do wielkości producentem komputerów w Stanach Zjednoczonych – z 22 miejsca w 1989 roku – i utrzymał zatrudnienie na poziomie 2100 osób. Co więcej, nacisk firmy na zadowolenie klienta opłacił się, ponieważ została ona oceniona jako pierwsza w pierwszym badaniu zadowolenia klientów komputerów PC przeprowadzonym przez J.D. Powers Associates.

W tym samym roku Dell zakupił jednak zbyt wiele układów pamięci i został zmuszony do porzucenia projektu uruchomienia linii stacji roboczych. W rezultacie zyski w 1990 roku spadły o 65% do 5 milionów dolarów, pomimo podwojenia sprzedaży firmy.

Wojny cenowe na początku lat dziewięćdziesiątych

W tym czasie tradycyjne kanały rynkowe komputerów PC były w rozsypce. Z recesją tłumiącą sprzedaż, producenci komputerów PC zaangażowali się we wściekłą wojnę cenową, która spowodowała spadek zysków niemal we wszystkich sektorach. Compaq, IBM i Apple odnotowały spadki zysków lub zostały zmuszone do zwolnienia pracowników. Ponadto Compaq złożył pozew przeciwko Dellowi, który ostatecznie wygrał, twierdząc, że reklamy Della zawierały oszczercze stwierdzenia przeciwko Compaqowi. Niemniej jednak recesja gospodarcza w rzeczywistości przyniosła korzyści firmie Dell. Klienci mieli mniej pieniędzy, ale nadal potrzebowali komputerów i kupowali niedrogie, ale innowacyjne technologicznie klony IBM firmy Dell w rekordowych ilościach. W rezultacie roczna sprzedaż wzrosła w kierunku 1 miliarda dolarów.

Na początku lat 90. komputery wielkości notebooka były najszybciej rozwijającym się segmentem rynku komputerów osobistych, a firma Dell przeznaczyła zasoby na produkcję swojego pierwszego modelu notebooka, który wypuściła na rynek w 1991 roku. W następnym roku firma wprowadziła model notebooka w pełnym kolorze, a także wprowadziła na rynek komputery PC wykorzystujące szybki mikroprocesor 486 firmy Intel.

W miarę trwania wojny o komputery PC firma Compaq, która była droższym producentem podkreślającym swoją inżynierię jakości, zmieniła swoją pozycję, aby zmierzyć się z firmą Dell, wypuszczając komputer klasy ekonomicznej w cenie zaledwie 899 USD i poprawiając swoje usługi dla klientów. Nowa konkurencja wpłynęła na marże firmy Dell, zmuszając ją do obniżenia cen komputerów nawet o 1400 USD, aby utrzymać swój udział w rynku. Firma Dell mogła sobie pozwolić na tak gwałtowne obniżki cen, ponieważ jej koszty operacyjne stanowiły tylko 18 procent przychodów, w porównaniu z 36 procentami Compaqa. Konkurencja zmusiła także firmę Dell do rezygnacji z prób podkreślenia swojej inżynierii. Kierownictwo firmy Dell zaczęło mówić o komputerach jako o produktach konsumenckich podobnych do urządzeń AGD, umniejszając znaczenie technologii. Odzwierciedlając ten zwiększony nacisk na marketing, Dell rozpoczął sprzedaż katalogu komputerowych urządzeń peryferyjnych i oprogramowania produkowanego przez inne firmy; wkrótce rozszerzył działalność na faksy i płyty kompaktowe. Baza danych firmy Dell, zawierająca informacje o zwyczajach zakupowych ponad 750 000 jej klientów, odegrała kluczową rolę w tych wysiłkach.

Pod koniec 1992 roku linia produktów firmy Dell napotkała trudności technologiczne, zwłaszcza na rynku notebooków. W 1993 r. problemy z jakością zmusiły firmę do anulowania serii notebooków, zanim jeszcze zostały wprowadzone na rynek, co spowodowało obciążenie zysków kwotą 20 mln USD. Przewidywano, że firma będzie miała 3,5-procentowy udział w rynku komputerów osobistych w 1993 roku, ale Digital Equipment Corporation, której działalność koncentrowała się na minikomputerach, wyprzedziła Della jako największa firma zajmująca się sprzedażą wysyłkową komputerów. Aby walczyć z niedrogą linią komputerów Compaq, Dell wprowadził linię tanich komputerów Dimensions by Dell. Sprzedaż w tym roku osiągnęła poziom 2 miliardów dolarów, a Dell przeprowadził drugą ofertę akcji o wartości 148 milionów dolarów.

Na początku lat 90-tych firma Dell próbowała również wejść na rynek detaliczny, najbardziej popularny wśród konsumentów indywidualnych. W 1990 Dell umieścić swoje produkty w Soft Warehouse Superstores (później przemianowany CompUSA), a w 1991 roku przeniósł się do Staples, dyskonta sieci dostaw biurowych. Dell zgodził się, aby umożliwić sklepom sprzedaż produktów po cenach wysyłkowych, polityka, która wkrótce spowodowała Dell dużo żalu. Wartość istniejących komputerów na półkach sklepowych spadała za każdym razem, gdy firma Dell oferowała nowy komputer w sprzedaży bezpośredniej, a firma Dell musiała zrekompensować detalistom tę stratę. Dzięki kanałowi sprzedaży bezpośredniej firma Dell nigdy nie miała zapasów starych komputerów, których nie mogła sprzedać, ponieważ każdy z tych komputerów został wyprodukowany specjalnie na zamówienie konsumenta. Firma Dell zrezygnowała z prowadzenia sprzedaży detalicznej pod koniec 1993 r.

Wobec trwających wojen cenowych firma Dell na początku 1993 r. ponownie obniżyła ceny i przedłużyła okres gwarancji. Zwiększona konkurencja i błędy techniczne zaszkodziły jednak firmie Dell i pomimo rosnącej sprzedaży firma ogłosiła kwartalną stratę przekraczającą 75 mln USD w 1993 r., co było jej pierwszą stratą w historii. Dell przypisał wiele problemów wewnętrznym trudnościom spowodowanym niewiarygodnym wzrostem. Firma zareagowała na to, spisując na straty komputery oparte na starzejącej się technologii i restrukturyzując swój dział notebooków oraz operacje europejskie.

Podobnie jak większość konkurentów, firma Dell ucierpiała z powodu ogólnobranżowej konsolidacji, która miała miejsce na początku lat 90. Konsolidacja oferowała jednak również możliwości, ponieważ Dell walczył o udział w rynku z firmami wycofującymi się z działalności. Firma Dell agresywnie wkroczyła na rynki poza Stanami Zjednoczonymi, w tym do Ameryki Łacińskiej, gdzie w 1992 r. firma Xerox rozpoczęła sprzedaż komputerów Dell. Do 1993 r. 36 procent sprzedaży firmy Dell odbywało się za granicą. W tym samym roku firma Dell wkroczyła do regionu Azji i Pacyfiku, zakładając spółki zależne w Australii i Japonii.

Późne lata 90. Ekspansja

Po stracie 36 mln USD w 1994 r. firma Dell odbiła się spektakularnie, odnotowując w 1995 r. zyski w wysokości 149 mln USD. W tym roku firma wprowadziła notebooki z procesorem Pentium i popularny komputer dwuprocesorowy. W tym i następnym roku firma odnotowała wzrost o prawie 50 procent, zwiększając swój udział w rynku do około 4 procent i wprowadzając firmę do grona pięciu największych sprzedawców komputerów na świecie.

Ekspansja kontynuowana na wielu frontach w 1996 roku. Dell wprowadził linię serwerów sieciowych i wkrótce stał się najszybciej rozwijającą się firmą w tym sektorze. Firma otworzyła również zakład produkcyjny w Penang, w Malezji. Najważniejszym wydarzeniem tego roku była jednak ekspansja firmy Dell w kierunku sprzedaży bezpośredniej konsumentom przez Internet. W ciągu trzech lat firma Dell sprzedawała przez Internet produkty o wartości 30 milionów dolarów dziennie, co miało stanowić 40 procent całkowitych przychodów firmy. Dell osiągnął godną pozazdroszczenia wydajność, wykorzystując Internet do koordynowania zamówień konsumentów z własnymi zamówieniami części od dostawców. Witryna internetowa firmy zapewniała również pomoc techniczną i pozwalała konsumentom śledzić ich zamówienia od momentu produkcji do dostawy.

Dell kontynuował swój wykładniczy wzrost w latach 1997 i 1998, osiągając zyski w wysokości 944 milionów dolarów w 1998 roku. Firma wprowadziła nowe produkty i usługi, w tym linię stacji roboczych, program leasingowy dla klientów indywidualnych oraz linię produktów pamięci masowej pod marką PowerVault. Dell rozbudował również swoje zakłady produkcyjne w Stanach Zjednoczonych i w Europie. W 1998 roku firma założyła centrum produkcji i obsługi klienta w Xiamen w Chinach, zwiększając liczbę swoich zagranicznych zakładów do trzech. W 1997 r., kiedy firma Dell sprzedała swój dziesięciomilionowy komputer, zajmowała czwarte miejsce w branży komputerowej za firmami IBM, Hewlett-Packard i Compaq. W połowie 1998 roku zdobył 9 procent rynku i miejsce numer dwa.

Podążając za sukcesem sprzedaży bezpośredniej przez Internet, Dell otworzył superstore online produktów związanych z komputerem w 1999 roku. Strona Gigabuys.com oferowała sprzęt komputerowy, oprogramowanie i urządzenia peryferyjne różnych firm z branży w niskich cenach, chociaż Dell nadal sprzedawał swoje własne produkty pod adresem www.dell.com. W 1999 roku firma rozszerzyła również swoją ofertę internetową, wprowadzając Dellnet, usługę dostępu do Internetu dla klientów firmy Dell. W tym samym roku do globalnej sieci produkcyjnej firmy dodano dwa kolejne zakłady produkcyjne, zlokalizowane w Nashville w stanie Tennessee oraz w Eldorado do Sul w Brazylii. W roku finansowym kończącym się w styczniu 2000 r. firma Dell odnotowała dochód netto w wysokości 1,86 mld USD przy całkowitych przychodach wynoszących 25,26 mld USD.

Wczesne lata 2000: Przetrwanie globalnego spowolnienia w branży komputerów osobistych, dywersyfikacja

Gdy w 2000 roku światowa branża komputerów osobistych znalazła się w najgorszej zapaści w historii, firma Dell zareagowała, rozpoczynając wojnę cenową, na którą rywale odpowiadali powoli, co dało jej szansę na dalsze zwiększenie udziału w rynku. W rezultacie w 2001 r. firmie Dell udało się po raz pierwszy zdobyć pierwsze miejsce w globalnej sprzedaży komputerów osobistych, z udziałem w rynku światowym wynoszącym 13%. Pogorszenie koniunktury spowodowało również pojawienie się groźniejszego konkurenta w postaci firmy Hewlett-Packard, która w tym okresie przejęła firmę Compaq. Firma Dell również zareagowała na załamanie rynku komputerów osobistych, agresywnie wkraczając na rynek serwerów internetowych, który jest bardziej dochodowym sektorem niż rynek komputerów osobistych. Rozpoczęła kolejną wojnę cenową w dolnej części rynku serwerów, co nieco zmniejszyło jej marże, ale umożliwiło jej zdobycie udziałów. Dell ukierunkował się również na inne sektory o wyższej marży. Pod koniec 2001 roku kontynuowała ekspansję na rynku pamięci masowych, zawierając sojusz z EMC Corporation w celu opracowania nowej linii systemów przechowywania danych, a także weszła na rynek sprzętu sieciowego klasy ekonomicznej wykorzystywanego przez małe firmy, wprowadzając na rynek linię przełączników sieciowych PowerConnect w 2001 roku. Wreszcie, Dell utrzymał się solidnie w czerni – podczas gdy jego rywale tracili pieniądze – dzięki poważnemu programowi cięcia kosztów. Firma dokonała pierwszych znaczących zwolnień w swojej historii, likwidując 5 700 miejsc pracy w 2001 roku i ponosząc prawie 600 milionów dolarów opłat związanych z działaniami restrukturyzacyjnymi. Opłaty zmniejszyły zyski, ale Dell zdołał jeszcze odnotować dochód netto w wysokości 1,78 mld USD przy przychodach w wysokości 31,17 mld USD za rok 2002.

Although Michael Dell pozostał mocno odpowiedzialny za firmę, którą założył jako prezes i dyrektor generalny, Kevin B. Rollins coraz bardziej przejmował codzienne operacje w Dell Computer i odegrał kluczową rolę w manewrach, które pozwoliły firmie zyskać przewagę nad rywalami podczas załamania branży. Rollins konsultował dla Dell podczas zatrudnienia w firmie konsultingowej Bain & Company, przed dołączeniem do Dell w 1996 roku jako starszy wiceprezes. Został mianowany wiceprezesem w 1997 roku, a następnie został prezesem i dyrektorem operacyjnym w 2001 roku. Przejęcie przez Rollinsa sterów operacyjnych umożliwiło Michaelowi Dellowi skoncentrowanie się na dalekosiężnym, strategicznym planowaniu.

Dalej poszukując nowych dróg wzrostu–jak to miało na celu podwojenie przychodów do 60 miliardów dolarów do roku fiskalnego 2007–Dell Computer zdywersyfikował się dalej. W 2002 roku firma weszła na rynek komputerów przenośnych, wprowadzając linię osobistych asystentów cyfrowych (PDA) Axim. Na początku 2003 roku zadebiutowała własna linia drukarek skierowanych zarówno do firm, jak i konsumentów. Później w tym samym roku Dell zdobył przyczółek w trudnym do pokonania sektorze elektroniki użytkowej, wprowadzając płaskie telewizory LCD, cyfrowe odtwarzacze muzyczne i internetowy serwis muzyczny. W sytuacji, gdy przedsiębiorstwa ściśle ograniczają wydatki na komputery, w 2002 r. firma Dell podjęła próbę pozyskania dalszych klientów poprzez utworzenie kiosków w centrach handlowych, w których klienci mogli obejrzeć i wypróbować komputery, drukarki i inne produkty firmy Dell przed złożeniem zamówienia przez Internet lub telefon. Na początku 2003 r., w ramach prób, spółka otworzyła swój pierwszy sklep Dell w jednym sklepie w placówce Sears, Roebuck & Company.

Rozszerzające się interesy korporacji przybrały całkiem konkretną formę w połowie 2003 roku poprzez skrócenie nazwy firmy do po prostu Dell Inc. Dywersyfikacja Dell, w połączeniu z dużym wzrostem dostaw produktów o wysokiej marży zysku, takich jak serwery, notebooki i urządzenia pamięci masowej, napędził firmę do nowych szczytów w 2004 roku. Dochód netto wzrósł w tym roku o 25%, osiągając poziom 2,65 miliarda dolarów, podczas gdy przychody skoczyły o 17%, do 41,44 miliarda dolarów. Wkrótce po ogłoszeniu tych rewelacyjnych wyników, Michael Dell, osoba z najdłuższym stażem na stanowisku dyrektora generalnego dużej amerykańskiej firmy komputerowej, ogłosił, że zrzeknie się tytułu dyrektora generalnego na rzecz Rollinsa w lipcu 2004 roku, ale pozostanie aktywnie zaangażowany w działalność firmy jako prezes.

Ken Rollins cieszył się kilkoma latami sukcesów jako CEO, aż ustąpił na początku stycznia 2007 roku po 5 kwartałach zysków poniżej oczekiwań Wall Street i rosnących skargach konsumentów na słabą obsługę klienta i wadliwe komponenty używane w procesie produkcji. Po jego odejściu Michael Dell ponownie objął stanowisko dyrektora generalnego, na którym pozostaje do czasu napisania tego tekstu (marzec 2013).

Jednakże, Michael Dell nie był w stanie znacząco przekształcić model biznesowy w erze malejących zakupów PC, i wzrost Apple. Pod koniec lat 2000 podejście firmy Dell do produkcji polegające na „konfigurowaniu na zamówienie”, czyli dostarczaniu z zakładów produkcyjnych w USA pojedynczych komputerów skonfigurowanych zgodnie ze specyfikacjami określonymi przez konsumenta, nie było już konkurencyjne w stosunku do wysokonakładowych azjatyckich producentów kontraktowych. Komputery PC stały się towarem, który sprzedaje się w setkach dolarów, w przeciwieństwie do tysięcy, kiedy Dell cieszył się największym sukcesem.

W wyniku malejącego udziału w rynku, niższe zyski i niezrównoważone modele biznesowe – Michael Dell starał się przekształcić firmy zależność od commoditized rynku PC, wchodząc na serwer i biznesu oprogramowania. Jednak Dell nie był w stanie przekonać rynków, że z powodzeniem przekształci się w erę post-PC. W rezultacie, w 2013 roku Dell ogłosił transakcję wykupu lewarowanego, w wyniku której firma ponownie stałaby się podmiotem prywatnym. Pozwoliłoby to firmie na restrukturyzację bez uciążliwych obciążeń w postaci wyższych podatków i oczekiwań akcjonariuszy. Cena stanowi niewielką premię w stosunku do obecnych cen akcji w okolicach 13,50 USD za akcję i jest znacznie niższa od znaku wysokiej wody na poziomie 65 USD za akcję.

Principal Operating Units: Dell Americas; Dell Asia Pacific – Japan; Dell Europe, Middle East and Africa.

Główni konkurenci: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation; Apple Computer, Inc; Gateway, Inc; Sun Microsystems, Inc.

Dalsza lektura:

• „Dell Computer: Selling PCs Like Bananas,” Economist, October 5, 1996.
• Dell, Michael, with Catherine Fredman, Direct from Dell: Strategies That Revolutionized an Industry, New York: HarperBusiness, 1999.
• Forest, Stephanie Anderson, „PC Slump? What PC Slump?”, Business Week, July 1, 1991, str. 66.
• Holstein, William J., „Dell: One Computer, Two CEOs,” CEO Magazine, November 2003, pp. 30-35.
• Jones, Kathryn, „Bad News for Dell Computer,” New York Times, July 15, 1993, p. C3.
• Kelly, Kevin, „Dell Computer Hits the Drawing Board,” Business Week, April 24, 1989, p. 138.
• ——, „Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers,” Business Week, 13 czerwca 1988, s. 61.
• Koehn, Nancy F., „Michael Dell,” w Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell, Boston: Harvard Business School Press, 2001, str. 259-305.
• McCartney, Scott, „Michael Dell–and His Company–Grows Up,” Wall Street Journal, January 31, 1995, str. B1.
• McWilliams, Gary, „Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit,” Wall Street Journal, 11 listopada 2003, str. B1.
• ——, „Dell’s Founder to Step Down As CEO,” Wall Street Journal, 5 marca 2004, str. A10.
• ——, „Dell’s New Push: Cheaper Laptops Built to Order,” Wall Street Journal, 17 czerwca 1999, s. B1.
• ——, „System Upgrade: Dell szuka sposobów na rozpalenie ognia, który miał jako start-up,” Wall Street Journal, 31 sierpnia 2000, str. A1.
• Morris, Betsy, „Czy Michael Dell może uciec z pudełka?” Fortune, 16 października 2000, str. 92-96+.
• Park, Andrew, Faith Keenan, and Cliff Edwards, „Whose Lunch Will Dell Eat Next?”, Business Week, 12 sierpnia 2002, str. 66-67.
• Park, Andrew, and Peter Burrows, „Dell, the Conqueror: Now the King of Cutthroat Pricing Is Looking Beyond PCs,” Business Week, September 24, 2001, pp. 92-93+.
• ——, „What You Don’t Know About Dell,” Business Week, November 3, 2003, pp. 76-82+.
• „Personal Computers: Didn’t Delliver,” Economist, 20 lutego 1999.
• Pope, Kyle, „For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,” Wall Street Journal, 2 lipca 1993, str. A1.
• Roth, Daniel, „Dell’s Big New Act,” Fortune, 6 grudnia 1999, str. 152-54, 156.
• Serwer, Andy, „Dell Does Domination,” Fortune, 21 stycznia 2002, str. 70-75.
• „You’ll Never Walk Alone,” Economist, 26 czerwca 1999.
• „Dell Enters Into Agreement to be Acquired by Michael Dell and Silver Lake”, 5 lutego 2013.

.