La littérature populaire dans les domaines du leadership, de la gestion, du changement organisationnel et du développement personnel/professionnel préconise fréquemment la collaboration et les solutions gagnant/gagnant lorsqu’il s’agit de traiter les différences et de résoudre les problèmes. Certains auteurs suggèrent que nous devrions toujours rechercher cette méthode d’interaction. Si la collaboration est un objectif souhaitable et présente de nombreux aspects positifs, elle n’est pas toujours la meilleure approche pour atteindre les résultats souhaités. Comprendre le rôle de la collaboration dans la résolution des problèmes peut aider à déterminer quand utiliser cette approche particulière.
Collaboration = gagnant/gagnant
La collaboration est décrite comme étant un accord gagnant/gagnant parce que les deux parties sortent de l’engagement entièrement satisfaites de la résolution ou du résultat. Il s’agit d’un processus intégratif qui peut impliquer une synergie d’idées, de croyances et de sentiments aboutissant à un résultat optimal. Stephen Covey, dans son livre très apprécié The 7 Habits of Highly Effective People, décrit la notion de « gagnant/gagnant » comme un « état d’esprit et de cœur qui recherche constamment le bénéfice mutuel dans toutes les interactions humaines ». Gagnant/Gagnant signifie que les accords ou les solutions sont mutuellement bénéfiques, mutuellement satisfaisants. Avec une solution gagnant/gagnant, toutes les parties sont satisfaites de la décision et s’engagent à respecter le plan d’action. Win/Win considère la vie comme une arène de coopération et non de compétition. » (page 207)
Notre propension à être compétitif entrave les efforts pour interagir de manière collaborative. La compétitivité peut être instinctive et est certainement renforcée chez les enfants lorsqu’ils se disputent la position, l’approbation et le succès dans leur famille, à l’école et dans des activités non académiques comme le sport, la musique et même les jeux vidéo. En tant qu’adultes, nous nous surprenons également à croire qu’être compétitif nous apportera réussite et succès. Notre société procédurière suggère que les gens pensent qu’ils doivent défier les autres et résoudre les problèmes en utilisant des procédures de confrontation telles que les griefs et les poursuites judiciaires. Ces dynamiques sociales découragent souvent les inclinations à la collaboration – qui est le contraire de la compétition.
S’efforcer de collaborer nécessite une perspective mature et ouverte d’esprit qui croit au « plus grand bien », à la mentalité d’abondance – qu’il y a assez pour tout le monde, et que l’on peut tirer plus de bénéfices de la coopération que de la compétition. Un désaccord qui commence par une opposition entre les parties peut déboucher sur des accords constructifs lorsque les parties concernées choisissent de travailler ensemble pour trouver une solution. Les parties doivent dépasser leur volonté émotionnelle de rivaliser et de gagner au détriment de l’autre. La collaboration est souvent l’approche adoptée en médiation et parfois en négociation. Cependant, la collaboration n’est pas facile. Une collaboration efficace peut exiger des investissements importants en temps, en efforts, en persévérance, en pensée créative et en communication ouverte.
La collaboration n’est pas la même chose que la coopération, bien que ces termes soient souvent utilisés de manière interchangeable dans la littérature concernant les méthodes pour travailler efficacement ensemble. La coopération suggère que les personnes impliquées choisissent d’interagir de manière solidaire et utile. En soi, cela ne constitue pas une collaboration. La coopération peut être une dynamique dans trois des modes de conflit de Thomas-Kilmann – collaborer, faire des compromis et s’accommoder. Elle n’est pas un élément des deux autres styles de conflit – compétition et évitement. Par conséquent, les individus peuvent faire preuve de coopération lorsqu’ils sont en train de faire un compromis pour trouver un « terrain d’entente ». Une partie peut également coopérer lorsqu’elle choisit d’acquiescer et de se plier aux désirs de l’autre parce que le problème ne vaut pas la peine d’être résolu. Aucune de ces formes de coopération n’est une collaboration car les résultats ne sont pas gagnant/gagnant.
Utilisation efficace de la collaboration
La collaboration est élevée en affirmation et élevée en coopération fonctionnant mieux lorsque les questions en jeu, et la qualité des relations, sont importantes pour les deux parties. Cela peut se produire dans les problèmes personnels ou familiaux, les interactions sur le lieu de travail et les contrats commerciaux. En raison du temps, des efforts, de la confiance et de la coopération qu’implique ce processus, il n’est généralement recommandé que lorsque la nature du problème est considérée comme très importante. Lorsque ce n’est pas le cas, d’autres formes de résolution des conflits – concurrence, compromis, accommodement ou évitement – peuvent être plus appropriées et fructueuses.
Une volonté de faire confiance et d’écouter ouvertement les idées et les points de vue alternatifs est essentielle pour que la collaboration soit réussie. Les participants doivent se concentrer sur un résultat qui est souhaitable pour toutes les personnes concernées et pas seulement sur leurs objectifs individuels. Les efforts déployés par les participants pour soutenir et confronter les propositions avec intégrité et respect peuvent créer une atmosphère qui aboutira finalement à un résultat que chacun pourra soutenir activement. Il est parfois utile d’avoir un tiers facilitateur indépendant pour gérer ce processus et le faire avancer de manière constructive.
Les techniques et les compétences qui facilitent la collaboration amélioreront le succès de ce processus. Envisagez l’utilisation des éléments suivants :
- Clarification que les parties concernées ont intérêt à utiliser un processus de collaboration pour résoudre le problème
- Assurer qu’il y a suffisamment de temps et un espace approprié pour la ou les réunions
- Déclarer la situation comme un problème mutuel
- Éviter la critique personnelle et le blâme
- Volonté de faire preuve de souplesse et d’ouverture d’esprit dans la recherche de la meilleure solution
- Brainstorming et réflexion » hors des sentiers battus » pour faciliter l’émergence de nouvelles idées et options
- Écoute réflexive dans laquelle chaque partie paraphrase ce qu’ qu’elle entend l’autre dire
- Utilisation du mot « nous » au lieu de « je » pour démontrer la mutualité
- Couragement à identifier et à aborder avec assurance les sentiments personnels sur la question
- Identification de multiples idées et options à prendre en considération
- Clarification des avantages mutuels des solutions potentielles
- Prévoir du temps pour que les parties reprennent les idées pour y réfléchir et en discuter avec les parties prenantes
- Un engagement à résoudre et à agir en fonction de la décision ou du résultat
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Les avantages de la collaboration comprennent :
- Sincérité dans les efforts visant à présenter clairement et à écouter activement les idées
- Évaluation objective des avantages et des inconvénients
- Apprentissage mutuel
- Croissance de la compréhension et de l’appréciation de perspectives différentes
- Synergie résultant d’informations et d’efforts combinés
- Un approfondissement du respect et un renforcement des relations
- Des décisions et des résultats de haute qualité
- Un engagement envers les résultats
Le mode de conflit de collaboration et les préférences de type Myers-.Briggs
Les individus qui montrent une préférence pour l’utilisation de la collaboration selon l’instrument de mode de conflit Thomas-Kilmann ont tendance à avoir des scores d’extraverti-sentiment-juge (E_FJ) sur leur profil Myers-Briggs Type Indicator®. Pourquoi avons-nous tendance à observer ce schéma ? Examinons brièvement chacune des dichotomies de Myers-Briggs et mettons-les en relation avec l’utilisation de la collaboration comme forme de résolution des conflits.
Extroversion/Introversion (E/I) : Les personnes extraverties sont plus susceptibles que les Introvertis d’être à l’aise pour discuter et résoudre les désaccords. Elles sont plus enclines à partager leurs pensées et leurs sentiments lors de discussions ouvertes. Les personnes introverties ont tendance à être plus réservées et sont plus susceptibles d’éviter, d’accommoder ou de faire des compromis pour résoudre les problèmes lorsqu’elles ont ces choix. Par conséquent, les individus extravertis seront plus enclins que les introvertis à poursuivre les rigueurs de la collaboration.
Sensation/Intuition (S/N) : La dichotomie Sensation/Intuition ne semble pas être un facteur significatif dans le désir de collaboration. Les deux perspectives sont précieuses pour travailler en collaboration. Sensing aide à évaluer l’état actuel et les détails tandis que iNtuition contribuera à regarder une image future et ses complexités.
Sentiment/Pensée (F/T) : Les personnes qui ont une perspective Feeling ont tendance à se concentrer davantage sur l’impact des résultats et peuvent être plus ouvertes aux nouvelles idées si elles peuvent déterminer que l’effet sera positif. Elles souhaitent une solution gagnant/gagnant, car elle a la possibilité de satisfaire les besoins des deux parties, ce qui répond à leur désir d’harmonie. Les personnes de type pensant sont plus enclines à rester fermement sur leur position en se basant sur des données ou des faits et utiliseront plus souvent la concurrence et le compromis que la collaboration. Ils sont moins influencés par l’impact que le résultat aura sur les personnes impliquées et peuvent ne pas être aussi réceptifs à un changement qui profitera à l’autre partie, préférant la concurrence ou le compromis.
Jugement/Perception (J/P) : Les personnes ayant une préférence MBTI pour le Jugement ont un intérêt à travailler pour la résolution, par opposition au Percevant qui peut être plus enclin à retarder ou à éviter de traiter le problème. Lorsqu’une personne ayant une préférence pour le jugement détermine que la collaboration est le processus le plus efficace pour atteindre le meilleur résultat, elle s’engage activement dans ce plan. Elles sont plus susceptibles que les Percevants de s’engager à mettre en œuvre le résultat et de prendre les mesures nécessaires pour que cela se produise.
Conclusion
La collaboration, avec un résultat gagnant/gagnant, est la méthode idéale à utiliser pour régler les désaccords et les problèmes qui sont importants pour les deux parties. Le processus de collaboration entraîne fréquemment une croissance des connaissances, du respect et de la compréhension entre les parties impliquées. Parfois, la synergie résultant d’un investissement partagé donne des résultats meilleurs que ceux que l’une ou l’autre des parties aurait obtenus par d’autres méthodes de résolution des conflits. Lorsque les deux parties sont satisfaites du processus et du résultat, la probabilité d’une mise en œuvre productive des décisions et des plans augmente considérablement. Gardez toutefois à l’esprit que la collaboration n’est pas la meilleure approche pour résoudre tous les types de problèmes. Assurez-vous que la situation est suffisamment importante pour justifier l’investissement nécessaire au recours à la collaboration. Lorsqu’elle l’est, optez pour le gagnant/gagnant !