Li & Fung- La chute d’une ‘plateforme parfaite’
Le 6 mars de cette année, le géant de la gestion de la chaîne d’approvisionnement Li & Fung (L&F) sera retiré sans cérémonie de l’indice Hang Seng, un indice mondialement reconnu des sociétés Blue Chip de Hong Kong, pour être remplacé par Greely Automobile. Cela marquera une nouvelle étape dans le déclin abrupt d’une entreprise qui était autrefois synonyme d’externalisation et de fabrication asiatique bon marché aux États-Unis.
La plate-forme
Li et Fung avaient perfectionné une plate-forme de fabrication externalisée, reliant les grands détaillants occidentaux à un vaste réseau d’usines à travers la Chine et l’Asie du Sud-Est. Allant un peu plus loin que le simple fait de passer des commandes au nom du détaillant, L&F fournissait des vitesses inégalées en décomposant les commandes et en plaçant des spécifications individuelles à de nombreuses usines disparates en fonction de la capacité disponible. Ce système avait l’avantage mutuel de fournir aux propriétaires d’usines une utilisation toujours croissante sur laquelle répartir leurs coûts fixes, tout en fournissant à leurs clients détaillants un accès fiable à une fabrication bon marché.
Histoire
Li et Fung fait remonter son histoire au début du 20ème siècle en tant que société de courtage fournissant des services de traduction pour les commerçants opérant entre les États-Unis et la Chine. Après que l’un des petits-fils des fondateurs, Victor Fung, a quitté son emploi de professeur à HBS en 1976, il est retourné à Hong Kong et, avec son frère, a transformé l’entreprise en une pièce indispensable de la mondialisation de la fabrication.
Ils ont commencé par connecter les entreprises occidentales à leur réseau croissant d’usines à travers la Chine. Dans les premières années, cela était aussi simple que de connecter des entreprises individuelles à des usines individuelles pour les commandes, cependant, comme L&F est devenu plus sophistiqué, ils ont commencé à cimenter leur rôle en tant que plate-forme au lieu d’intermédiaire en brisant les commandes des clients. Avec une connaissance approfondie de leur réseau d’usines, L&F a rapidement appris qu’ils pouvaient accélérer les commandes des clients en les découpant en plus petits groupes et en les acheminant individuellement vers les usines qui avaient une capacité disponible.
Ce système ingénieux a révolutionné l’externalisation du commerce de détail dans les années 1990. L&F pouvait garantir des livraisons de commandes massives en quelques semaines, alors qu’il aurait fallu des mois auparavant. De même, les usines à travers le réseau de L&F ont commencé à reconnaître d’énormes augmentations de la rentabilité grâce à l’augmentation de l’utilisation. Plus important encore, le système de L&F décomposait chaque commande en une chaîne d’approvisionnement unique pour cette expérience spécifique qui était bricolée pour cette seule commande, effaçant presque la possibilité pour un client de s’adresser directement à ses fournisseurs et de supprimer l’intermédiaire.
L&F avait tout intérêt à s’assurer que son réseau de fournisseurs était fiable et capable de traiter les commandes qu’il recevait. L&F inspectait donc les usines individuelles et leur fournissait un sceau d’approbation tacite en les incorporant dans leur réseau de fournisseurs. Ce sceau d’approbation est devenu si précieux pour les propriétaires d’usines au cours des années 1990 que beaucoup ont accepté des conditions extrêmement coercitives pour y adhérer. Au fur et à mesure que le réseau de fournisseurs se développait, la position relative de L&F sur le marché lui permettait de dicter ses conditions aux détaillants.
Troubles
En 2010, l’entreprise a commencé à connaître des difficultés. L’augmentation des coûts dans la fabrication chinoise, la principale région de fournisseurs de L&F, a forcé l’entreprise à chasser les tendances de fabrication bon marché au Vietnam, en Indonésie et au Bangladesh. Avec moins d’expertise dans ces régions, L&F a eu du mal à reproduire ses succès des années 1990 et les bénéfices ont rapidement commencé à chuter.
Encore plus inquiétant, dans une série d’accidents entre 2010 et 2014, un certain nombre d’ouvriers d’usine ont été tués dans des incendies et des effondrements dans ce que beaucoup, y compris le New York Times, ont décrit comme des conditions de style « atelier de misère ». La vérification des fournisseurs avait autrefois été une marque de fabrique de L&F, rassurant les clients que leurs produits étaient fabriqués par un fabricant fiable et de qualité. La poussée de l’expansion géographique dans les années 2000 semble avoir réduit la capacité de L&F à inspecter et surveiller son réseau, supprimant ainsi une source majeure de création de valeur fournie par sa plateforme. Répondant aux pressions des investisseurs et des clients en Occident, un certain nombre de détaillants ont commencé à réduire leurs commandes par le biais de L&F à la suite de ces incidents.
En 2017, L&F a été réduite à une coquille de son ancien soi. Il semble que la réduction de l’asymétrie d’information entre les détaillants et les fournisseurs ait permis à un certain nombre de clients de se retirer de la plateforme L&F tout en reconnaissant des économies de coûts grâce à une fabrication offshore moins chère. La montée en puissance d’Alibaba en Chine, et dans une moindre mesure d’Amazon, a fourni au réseau de fabricants de L&F des options alternatives pour combler les gabs de capacité, réduisant considérablement le pouvoir de négociation de L&F. Alors que l’avenir est encore inconnu pour la survie de l’entreprise, leur récente suppression de l’indice Hang Seng représente symboliquement la fin de leur âge d’or une plateforme de chaîne d’approvisionnement parfaite.
https://www.wsj.com/articles/DN-CO-20170212-001715
https://hbr.org/1998/09/fast-global-and-entrepreneurial-supply-chain-management-hong-kong-style
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https://www.wsj.com/articles/retail-sherpa-li-fung-grapples-with-client-loss-1432243801?mg=id-wsj
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https://www.bloomberg.com/gadfly/articles/2017-01-24/li-fung-may-find-an-unlikely-ally-in-trump-china-tariffs