« Les milléniaux », aurait pu écrire aujourd’hui un F. Scott Fitzgerald nostalgique, « sont différents de vous et de moi ». Les gestionnaires habitués à utiliser certaines pratiques pour engager les baby-boomers vont devoir changer leurs façons – et leurs pratiques – s’ils espèrent engager et retenir la nouvelle cohorte d’employés très scrutée, les milléniaux. Cet auteur a récemment terminé une étude importante et il offre des conseils précieux que les gestionnaires peuvent utiliser pour que les milléniaux se sentent désirés et respectés.
Depuis des années, les employeurs sont conscients des problèmes d’engagement et de rétention des employés dans leur milieu de travail. Ces organisations ont des politiques d’engagement qui traitent généralement de l’engagement pour l’organisation dans le cadre d’une seule politique, sans aucune différenciation pour les générations d’employés. Au fur et à mesure que la génération du millénaire (également connue sous le nom de Génération Y et comprenant les naissances de 1982 à 2000) augmente dans la population active et que les baby-boomers prennent leur retraite, les gestionnaires et les professionnels des ressources humaines devront élaborer de nouveaux modèles d’engagement qui tiennent compte des différences générationnelles entre les baby-boomers et les milléniaux. Dans cet article, je soulignerai certaines des caractéristiques qui différencient les milléniaux des autres générations et j’expliquerai pourquoi l’engagement des employés devrait être en tête des préoccupations des gestionnaires.
Les milléniaux
Les baby-boomers constituent actuellement la plus grande génération de travailleurs actifs. Des recherches ont montré que les boomers identifient leurs forces comme étant la mémoire organisationnelle, l’optimisme et leur volonté de travailler de longues heures. Cette génération a grandi dans des organisations avec de grandes hiérarchies d’entreprise, plutôt que des structures de gestion plates et des rôles d’emploi basés sur le travail d’équipe.
Les milléniaux ont une vision radicalement différente de ce qu’ils attendent de leur expérience professionnelle. Les milléniaux sont bien éduqués, compétents en technologie, très sûrs d’eux, capables de faire plusieurs tâches à la fois et ont beaucoup d’énergie. Ils ont des attentes élevées envers eux-mêmes et préfèrent travailler en équipe plutôt qu’individuellement. Les milléniaux recherchent les défis, mais l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est de la plus haute importance pour eux. Ils sont toutefois conscients que leur besoin d’interaction sociale, de résultats immédiats dans leur travail et leur désir d’avancement rapide peuvent être considérés comme des faiblesses par leurs collègues plus âgés.
La génération du millénaire est le plus grand groupe d’âge à émerger depuis la génération du baby-boom, et comme ce groupe augmente considérablement en proportion de la main-d’œuvre au cours des 20 prochaines années, les employeurs devront apporter des ajustements majeurs à leurs modèles d’engagement. La motivation, l’engagement et la fidélisation des personnes ne cesseront jamais d’être des priorités managériales, mais les employeurs devront examiner attentivement les stratégies qu’ils utiliseront pour cultiver et fidéliser les précieux employés milléniaux maintenant et à l’avenir…
La différence millénaire
Les milléniaux créent un changement dans la façon dont le travail est effectué, car ils travaillent davantage en équipe et utilisent plus de technologie. Leur état d’esprit social, cependant, est également un facteur important. Comme l’écrit Leigh Buchanon dans Meet the Millennials, « l’une des caractéristiques des millennials, outre le fait qu’ils sont des maîtres de la communication numérique, est qu’ils sont prêts à faire le bien en faisant le bien. Près de 70 % d’entre eux affirment que redonner et s’engager civiquement sont leurs plus grandes priorités. »
Au millénaire à l’esprit social s’ajoute le désir d’être créatif. Les milléniaux ont grandi à une époque où l’information est disponible instantanément. Une recherche sur Google ou Wikipedia permet de trouver des réponses à des questions même très compliquées. Ainsi, les milléniaux sont devenus un groupe qui veut travailler sur des problèmes nouveaux et difficiles, qui nécessitent des solutions créatives. Dans un article publié en 2009 par Tamara Erickson, une millénaire qui éprouvait des difficultés dans son rôle a avoué à ses pairs : « Je suppose que je m’attendais simplement à ce que je puisse mettre en œuvre davantage de mes idées, et à ce que les hauts responsables aient compris que le modèle est en train de changer ». (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, février 2009)
L’employé du millénaire est intéressé par un retour d’information sur ses performances. Mais les examens semestriels traditionnels sont trop peu fréquents pour les milléniaux. Ils veulent savoir qu’ils ont fait du bon travail, et ils veulent le savoir maintenant. Un article paru en 2008 dans Nonprofit World fournit aux lecteurs une liste de contrôle sur le thème du feedback des milléniaux. La liste comprend les éléments suivants : leur fournir des listes de contrôle, leur offrir beaucoup d’aide, les récompenser pour l’innovation et la prise de risques appropriés, les engager par des retours fréquents, leur fournir des mentors, créer une culture collégiale et axée sur l’équipe, etc. Le feedback doit également être donné de manière à ce que les milléniaux soient réceptifs.
Non seulement le moment et la fréquence sont importants, mais aussi la manière dont le feedback est formulé et délivré. Dans l’article de Joanne Sujanski intitulé « Don’t be so touchy ! – The secret to giving feedback to millennials », Joanne Sujanski écrit : « Au lieu de se sentir apprécié, les quelques courtes accolades du type « bon travail » étaient éclipsées dans l’esprit de l’employé par les critiques plus fréquentes qu’il recevait – sans indication de la manière exacte dont il pouvait s’améliorer ». (SuperVision, décembre 2009). Sujanski arrive à une conclusion perspicace : Qu’il soit positif ou négatif, le feedback doit être structuré de manière à ne laisser aucune place à l’incompréhension. Le feedback doit être clair et spécifique pour être efficace.
Comment engager les Millennials
Créer des stratégies d’engagement est l’un des grands objectifs du management. Mais les gestionnaires qui ont développé des stratégies réussies pour retenir les boomers vont devoir mettre ces stratégies dans les archives de l’entreprise. Créer des stratégies pour engager les milléniaux nécessite une approche – et une stratégie – totalement différente.
Ma recherche a exploré plusieurs questions clés autour des milléniaux et de l’engagement. J’ai continué à garder deux pensées principales à l’esprit tout au long. Premièrement, les besoins en matière d’engagement des milléniaux et des baby-boomers sont-ils différents ? Sont-ils suffisamment différents pour justifier des stratégies d’engagement différentes pour chaque génération ? Deuxièmement, je voulais identifier les facteurs d’engagement appropriés pour chaque génération. En utilisant à la fois des analyses quantitatives, qui ont utilisé des données d’enquête sur l’engagement des employés provenant de plus de 3 500 répondants milléniaux et baby-boomers dans six entreprises, ainsi que 10 entretiens qualitatifs, j’ai compilé des conclusions pertinentes pour les hauts dirigeants responsables des politiques d’engagement.
En ce qui concerne l’engagement des employés, j’ai conclu que des différences générationnelles existent bel et bien entre les milléniaux et les baby-boomers. Comme les caractéristiques sociales des générations diffèrent, il semblait plausible au départ que les façons dont les employés deviennent satisfaits de leur travail et apportent à la fois leur corps et leur esprit au travail chaque jour seraient différentes. En poussant plus loin ces conclusions et en les mettant en pratique, les employeurs devraient adopter la conviction que pour maintenir un engagement prolongé, ils doivent comprendre et gérer soigneusement les facteurs d’engagement et les menaces.
Pour vous donner une idée des moteurs d’engagement (une augmentation de la perception du moteur génère une augmentation de l’engagement) et des menaces d’engagement (une diminution de la perception du moteur génère une diminution de l’engagement) qui font partie de l’équation globale de l’engagement, voici un sous-ensemble de la liste complète des moteurs et des menaces mesurés dans l’étude : opportunités de carrière ; responsabilité sociale de l’entreprise ; santé et bien-être des employés ; réputation de l’employeur ; apprentissage et développement ; gestion de la performance ; leadership senior et équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Dans le cadre des résultats de mon analyse, la « gestion des performances » et les « opportunités de carrière » ont été considérées comme les moteurs d’engagement les plus importants. La » réputation de l’employeur » et la » gestion du rendement » ont été considérées comme les menaces les plus importantes à l’engagement.
Dans les entrevues, les participants ont partagé les observations suivantes sur leur expérience d’engagement avec les employeurs.
- » Si les entreprises souhaitent motiver et engager leur personnel, une approche unique ne fonctionnera pas. Les cadres intermédiaires devraient être chargés et habilités à gérer l’engagement des employés à une micro-échelle. L’entreprise devrait être chargée de gérer l’engagement à une échelle macro. »
- « De nombreux employés baby-boomers ayant plus de 30 ans d’expérience dans l’entreprise reconnaissent la nécessité d’être flexible, de s’adapter à de nouvelles conditions et de travailler en équipe. Une autre partie de ce groupe, cependant, est » coincée » dans de vieilles habitudes et n’est pas flexible aux nouveaux changements. Un groupe plus petit mais croissant de milléniaux ayant moins de 5 ans d’expérience est désireux d’apprendre et de se développer, et est flexible face au changement. »
- « Ces dernières années, l’accent a été mis sur la formation et la rétention des meilleurs talents. Cela implique de s’assurer que ces personnes ont accès à différentes opportunités, y compris le développement des affaires, des missions stimulantes/intéressantes et des missions internationales. »
- « Si je reçois un retour d’en haut pour savoir si ce que je fais est bien, s’il faut des changements, si je devrais faire plus ou moins, etc. Je suis très réceptif aux commentaires même assez négatifs, mais j’aime savoir où j’en suis, et j’aime savoir quelles sont les attentes et comment je me situe. »
L’engagement est une mesure où les intrants varient dans l’équation globale de l’engagement entre les organisations. Une entreprise ne peut pas nécessairement imiter les pratiques d’engagement ou utiliser les variables d’engagement d’une autre pour réussir. Les dirigeants et les professionnels des ressources humaines responsables de l’engagement doivent savoir qu’il existe des différences générationnelles et que les facteurs d’engagement de leur entreprise ne seront pas toujours les mêmes que ceux de leur principal concurrent, partenaire commercial ou société mère. En adhérant à cette notion, les dirigeants devraient entamer des conversations dans leurs propres organisations en poussant pour apprendre quels moteurs ils peuvent ajuster pour augmenter l’engagement, et quels moteurs ils doivent protéger pour empêcher les baisses d’engagement entre les générations.
Les leçons apprises
Ci-après, je discute des principales conclusions de l’étude.
Les écarts entre les générations existent. Les résultats révèlent que des différences d’engagement des employés sont susceptibles d’exister entre les générations. Ces écarts ont des impacts distincts sur l’engagement des employés. Bien que les entreprises aient des moteurs uniques au sein de leur organisation, il existe des tendances parmi les entreprises participantes à cette étude qui indiquent quels moteurs sont plus susceptibles de devenir une priorité élevée pour les employés (gestion des performances, reconnaissance, opportunités de carrière). En outre, cette étude a permis d’identifier que les moteurs peuvent être classés par génération. Il s’agit d’un nouvel apprentissage qui n’est pas actuellement abordé dans les recherches existantes.
Il ne suffit pas d’avoir une stratégie d’engagement. En examinant en détail les résultats, les entreprises peuvent comprendre les moteurs sur lesquels les boomers et les milléniaux sont alignés – et ceux sur lesquels ils ne le sont pas. Le fait qu’un moteur soit plus ou moins important pour les milléniaux n’est qu’un premier indicateur. S’il y a une différence dans la façon dont les milléniaux et les baby-boomers réagissent à un facteur, plus l’écart entre les générations est grand, plus la possibilité de faire des ajustements est grande. Par exemple, les données d’une entreprise de l’étude, où la motivation intrinsèque était un facteur d’engagement clé, suggèrent que les baby-boomers sont 11 % plus nombreux que les milléniaux à éprouver un sentiment d’accomplissement dans leur travail. Augmenter cette statistique pour les milléniaux permettrait d’augmenter l’engagement global de ces derniers. Dans la même entreprise, il n’y avait qu’une différence de 3 % entre les générations en ce qui concerne le personnel et les pratiques RH (« Notre personnel et nos pratiques RH créent un environnement de travail positif pour moi »). Lorsqu’ils utilisent les données d’une enquête sur l’engagement, les managers peuvent s’en servir pour identifier et classer par ordre de priorité les plus grandes opportunités d’amélioration de l’engagement (se concentrer d’abord sur la motivation intrinsèque dans l’entreprise avant les pratiques humaines / RH). Un défi clé existera autour de la création d’approches de l’engagement qui sont perçues comme équitables entre les générations.
La gestion des performances est le moteur d’engagement le plus fréquent. Dans les six entreprises qui ont participé à mon étude, le processus de gestion de la performance était l’un des cinq principaux moteurs. La gestion de la performance est également apparue comme le premier moteur global lors des entretiens avec les millénaires. Cette constatation est directement liée aux recherches existantes sur le besoin de retour d’information des milléniaux dont nous avons parlé plus haut dans cet article. Les recherches existantes indiquent que le moment (sans délai), la fréquence (souvent) et la manière dont le feedback est donné (clair et spécifique) ont un impact sur les milléniaux. L’importance de ce processus organisationnel est essentielle pour gérer l’engagement.
La réputation de l’employeur est la menace d’engagement la plus fréquente. Dans les six entreprises, la réputation de l’employeur était l’une des cinq principales menaces pour l’engagement. Cet apprentissage suggère que les employés très engagés sont fiers des organisations pour lesquelles ils travaillent. Lorsque la perception de la réputation de l’employeur diminue, une baisse similaire de l’engagement se propage dans l’ensemble du personnel. Cette constatation est profonde ; les employés engagés sont émotionnellement attachés à leurs organisations, et lorsque la réputation de l’employeur change, les relations des employés avec les employeurs changent également.
Gestion de l’engagement
Alors, comment pouvez-vous, en tant que manager, prendre les apprentissages clés de cet article et les traduire en action ? L’engagement devient plus important que jamais et la rétention des talents peut agir comme un avantage concurrentiel clé pour les entreprises dans les années à venir. Compte tenu du coût élevé de la rotation du personnel, qui peut atteindre 150 % du salaire annuel de l’employé, les initiatives d’engagement et de fidélisation bien menées auront un impact significatif sur une organisation. Je discute ci-dessous de mes principales recommandations élaborées à partir de ce travail.
Mener des études annuelles sur l’engagement. Pour faciliter le processus de suivi de l’engagement, les entreprises devraient mener des études annuelles sur l’engagement. Le processus de mesure et de suivi doit être géré avec soin. Les employeurs doivent reconnaître que les enquêtes et autres activités de collecte de données internes peuvent devenir encombrantes pour les employés. Pour assurer la participation et l’adhésion de ceux à qui on demande de contribuer, les employeurs doivent être en mesure de démontrer la valeur stratégique des études aux employés et de montrer des résultats tangibles à la suite de la réalisation de ce travail.
Assurer des processus transparents. Le suivi de l’engagement doit être transparent. Assurer la transparence est un élément essentiel de réussite pour le développement de nouveaux programmes. Le processus et les résultats doivent être présentés clairement à toutes les parties prenantes et il faut montrer aux participants comment leur participation a un impact positif sur l’organisation.
Identifier les principaux moteurs d’engagement et les menaces qui ont le plus d’impact sur les effectifs. Les employeurs devraient se comparer à ces moteurs, qui serviront de paramètres clés pour le suivi.
Définissez des cibles et des objectifs appropriés pour votre stratégie d’engagement. Les exercices de fixation d’objectifs doivent être correctement conçus afin de développer des objectifs raisonnables. Il existe de multiples façons de penser à la fixation des objectifs. Les implications pour les employés doivent être prises en compte au moment de décider de l’approche à utiliser. Demandez-vous si les objectifs doivent être conçus pour augmenter tous les moteurs d’engagement, ou si l’accent doit être mis sur les deux ou trois principaux moteurs.
Ayez plusieurs stratégies. La recherche a prouvé que les différences entre les générations ont un impact significatif sur l’engagement. Les employeurs devraient concevoir des stratégies pour chacun de leurs principaux groupes d’employés : les baby-boomers, la génération X et les milléniaux. En procédant ainsi, les employés de toutes les générations devraient s’engager davantage et, espérons-le, ils remarqueront l’engagement de leurs employeurs à améliorer l’expérience de leurs employés.
Désigner des champions de l’engagement. En désignant une personne pour être le champion du processus de suivi et d’évaluation de l’engagement, un rôle clé est créé dans l’organisation. Cette personne devrait assurer la liaison avec toutes les parties prenantes, y compris les gestionnaires, les employés de chaque génération et les ressources humaines. Le champion doit être responsable de la collecte et du partage des informations relatives à l’engagement dans l’ensemble de l’organisation. Dans les grandes organisations, ce rôle sera un important canal de communication qui diffusera les nouvelles, les résultats, les idées et les commentaires.
Donner une discrétion adéquate aux gestionnaires. Afin de générer un suivi et une progression réussis de l’engagement, il est recommandé et essentiel de donner aux managers une discrétion et une autorité appropriées dans la gestion des employés. Parce que les milléniaux sont fortement axés sur les relations et ont besoin d’un retour fréquent et spécifique, les gestionnaires doivent avoir le pouvoir de récompenser et de reconnaître lorsque cela est approprié. Sans ce pouvoir, les organisations auront des difficultés à mettre en œuvre leurs stratégies d’engagement. L’exécution de la stratégie est tout aussi importante que la stratégie elle-même, car les niveaux d’engagement des employés sont le résultat de la stratégie.
Les organisations seront mieux placées pour engager et retenir leurs travailleurs simplement en s’engageant à comprendre les facteurs d’engagement au sein de leur entreprise et en reconnaissant les différences entre les générations d’employés.
Pour les gestionnaires, les découvertes ci-dessus devraient susciter des questions importantes alors qu’ils réfléchissent à leurs propres stratégies d’engagement. Ont-ils considéré les bonnes variables d’engagement pour leurs organisations ? Les baby-boomers et les milléniaux sont-ils toujours considérés comme une seule et même chose en matière d’engagement ?
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