Avec les méthodes traditionnelles de gestion de projet, 30% du temps et des ressources perdus sont généralement consommés par des techniques de gaspillage telles que le mauvais multitâche (en particulier le changement de tâche), le syndrome de l’étudiant, la loi de Parkinson, les retards dans les boîtes de réception et le manque de hiérarchisation.
Dans un plan de projet, la chaîne critique est la séquence de tâches dépendant à la fois de la précédence et des ressources qui empêche un projet d’être achevé dans un temps plus court, étant donné des ressources finies. Si les ressources sont toujours disponibles en quantité illimitée, alors la chaîne critique d’un projet est identique à sa méthode de chemin critique.
La chaîne critique est une alternative à l’analyse du chemin critique. Les principales caractéristiques qui distinguent la chaîne critique du chemin critique sont :
- Utilisation des dépendances (souvent implicites) des ressources. Implicite signifie qu’elles ne sont pas incluses dans le réseau du projet, mais qu’elles doivent être identifiées en examinant les besoins en ressources.
- Absence de recherche d’une solution optimale-une solution « suffisamment bonne » suffit car :
- D’après ce que l’on sait, il n’existe pas de méthode analytique pour trouver un optimum absolu (c’est-à-dire, avoir la chaîne critique globalement la plus courte).
- L’incertitude inhérente aux estimations est beaucoup plus grande que la différence entre l’optimum et le quasi-optimal (solutions « suffisamment bonnes »).
- Identification et insertion de tampons :
- Tampon de projet
- Tampon d’alimentation
- Tampon de ressources (les entreprises sont généralement réticentes à donner plus de ressources)
- Surveillance de l’avancement et de la santé du projet en surveillant le taux de consommation des tampons plutôt que la performance des tâches individuelles par rapport au calendrier.
La planification CCPM agrège dans les tampons les grandes quantités de temps de sécurité ajoutées aux tâches d’un projet pour protéger la performance à l’échéance et éviter de gaspiller ce temps de sécurité par un mauvais multitâche, le syndrome de l’étudiant, la loi de Parkinson et une intégration mal synchronisée.
La gestion de projet de la chaîne critique utilise la gestion des tampons au lieu de la gestion de la valeur acquise pour évaluer la performance d’un projet. Certains chefs de projet estiment que la technique de gestion de la valeur acquise est trompeuse, car elle ne distingue pas les progrès sur la contrainte du projet (c’est-à-dire sur la chaîne critique) des progrès sur les non-contraintes (c’est-à-dire sur les autres chemins). La méthodologie de la chaîne d’événements peut déterminer une taille de projet, d’alimentation et de tampons de ressources.
PlanificationEdit
Un plan de projet ou une structure de répartition du travail (SRT) est créé à peu près de la même manière qu’avec le chemin critique. Le plan est travaillé à rebours à partir d’une date d’achèvement, chaque tâche commençant le plus tard possible.
Une durée est attribuée à chaque tâche. Certaines implémentations logicielles ajoutent une deuxième durée : une durée de » meilleure estimation « , ou de probabilité de 50 %, et une deuxième durée » sûre « , qui devrait avoir une probabilité d’achèvement plus élevée (peut-être 90 % ou 95 %, selon le montant du risque que l’organisation peut accepter). D’autres implémentations logicielles passent par l’estimation de la durée de chaque tâche et retirent un pourcentage fixe à agréger dans les tampons.
Les ressources sont affectées à chaque tâche, et le plan est nivelé en ressources, en utilisant les durées agressives. La plus longue séquence de tâches nivelées par les ressources qui mène du début à la fin du projet est ensuite identifiée comme la chaîne critique. La justification de l’utilisation des estimations de 50% est que la moitié des tâches se terminera tôt et l’autre moitié se terminera tard, de sorte que la variance au cours du projet devrait être nulle.
Reconnaissant que les tâches sont plus susceptibles de prendre plus de temps que moins de temps en raison de la loi de Parkinson, du syndrome de Student, ou d’autres raisons, CCPM utilise des « tampons » pour surveiller le calendrier du projet et la performance financière. La durée » supplémentaire » de chaque tâche de la chaîne critique – la différence entre les durées » sûres » et les durées de 50 % – est rassemblée dans un tampon à la fin du projet. De la même manière, des tampons sont rassemblés à la fin de chaque séquence de tâches qui alimentent la chaîne critique. La date de fin de tampon du projet est donnée aux parties prenantes externes comme date de livraison. Enfin, une base de référence est établie, ce qui permet le suivi financier du projet.
Une autre méthodologie d’estimation de la durée utilise la quantification de la durée basée sur les probabilités en utilisant la simulation de Monte Carlo. En 1999, un chercheur a appliqué la simulation pour évaluer l’impact des risques associés à chaque composante de la structure de répartition du travail du projet sur la durée, le coût et la performance du projet. En utilisant la simulation de Monte Carlo, le gestionnaire de projet peut appliquer différentes probabilités pour divers facteurs de risque qui affectent une composante du projet. La probabilité d’occurrence peut varier de 0% à 100%. L’impact du risque est entré dans le modèle de simulation avec la probabilité d’occurrence. Le nombre d’itérations de la simulation de Monte Carlo dépend du niveau de tolérance d’erreur et fournit un graphique de densité illustrant la probabilité globale de l’impact du risque sur le résultat du projet.
ExecutionEdit
Lorsque le plan est terminé et que le projet est prêt à démarrer, le réseau du projet est fixé et les tailles des tampons sont « verrouillées » (c’est-à-dire, leur durée prévue ne peut pas être modifiée au cours du projet), car ils sont utilisés pour surveiller le calendrier du projet et les performances financières.
Avec aucun mou dans la durée des tâches individuelles, les ressources sont encouragées à se concentrer sur la tâche à accomplir pour la terminer et la transmettre à la personne ou au groupe suivant. L’objectif ici est d’éliminer le mauvais multitâche. Pour ce faire, on fournit des informations sur les priorités à toutes les ressources. La littérature établit une analogie avec une course de relais. Chaque élément du projet est encouragé à se déplacer aussi rapidement que possible : lorsqu’ils effectuent leur « étape » du projet, ils doivent se concentrer sur l’achèvement de la tâche assignée aussi rapidement que possible, en minimisant les distractions et le multitâche. Dans certaines études de cas, on rapporte que de véritables bâtons sont suspendus aux bureaux des personnes lorsqu’elles travaillent sur des tâches de la chaîne critique afin que les autres sachent qu’elles ne doivent pas les interrompre. L’objectif, ici, est de surmonter la tendance à retarder le travail ou à faire du travail supplémentaire lorsqu’il semble y avoir du temps. La documentation sur la GPCC oppose cette méthode à la gestion de projet « traditionnelle » qui surveille les dates de début et de fin des tâches. La CCPM encourage les gens à aller aussi vite que possible, sans tenir compte des dates.
Parce que la durée des tâches a été planifiée à la durée de probabilité de 50%, il y a une pression sur les ressources pour compléter les tâches de la chaîne critique aussi rapidement que possible, en surmontant le syndrome de l’étudiant et la loi de Parkinson.
SurveillanceEdit
Selon les partisans, la surveillance est, d’une certaine façon, le plus grand avantage de la méthode de la chaîne critique. Comme la durée des tâches individuelles varie par rapport à l’estimation de 50 %, il est inutile d’essayer de forcer chaque tâche à se terminer » à temps » ; les estimations ne peuvent jamais être parfaites. Au lieu de cela, nous surveillons les tampons créés pendant la phase de planification. Un tableau de fièvre ou un graphique similaire peut être créé et affiché pour montrer la consommation de tampon en fonction de l’achèvement du projet. Si le taux de consommation de la mémoire tampon est faible, le projet est en bonne voie. Si le taux de consommation est tel qu’il est probable qu’il y ait peu ou pas de tampon à la fin du projet, des actions correctives ou des plans de récupération doivent être développés pour récupérer la perte. Lorsque le taux de consommation du tampon dépasse une certaine valeur critique (en gros : le taux où l’on peut s’attendre à ce que tout le tampon soit consommé avant la fin du projet, entraînant un retard dans l’achèvement), alors ces plans alternatifs doivent être mis en œuvre.