Dell Inc. Historique

Perspectives de l’entreprise:

Dell a été fondée en 1984 par Michael Dell, le PDG le plus ancien de l’industrie informatique, sur un concept simple : en vendant des systèmes informatiques directement aux clients, Dell pouvait mieux comprendre leurs besoins et fournir efficacement les solutions informatiques les plus efficaces pour y répondre. Ce modèle commercial direct élimine les détaillants qui ajoutent du temps et des coûts inutiles, ou qui peuvent diminuer la compréhension de Dell des attentes des clients. Le modèle direct permet à l’entreprise de construire chaque système sur commande et d’offrir aux clients des systèmes puissants et richement configurés à des prix compétitifs. Dell introduit également les dernières technologies pertinentes beaucoup plus rapidement que les entreprises ayant des canaux de distribution indirects à évolution lente, en renouvelant les stocks tous les trois jours en moyenne.

Dates clés :

1984 : Michael Dell fonde la société Dell Computer Corporation. 1988 : L’entreprise entre en bourse avec 3,5 millions d’actions de la société. 1991 : Dell présente son premier ordinateur portable. 1993 : Dell crée des filiales en Australie et au Japon. 1996 : L’entreprise commence à vendre sur Internet. 1997 : Dell lance une gamme de stations de travail. 2001 : L’entreprise prend la première place sur le marché mondial des PC. 2003 : Reflétant l’élargissement de ses intérêts, l’entreprise change de nom et devient Dell Inc. 2004 : Michael Dell annonce qu’il se retire du poste de PDG mais reste président.

2006 : Perd le rang de premier fabricant mondial de PC au profit de Hewlett Packard.

2007 : Ken Rollins quitte son poste de PDG, et Michael Dell reprend le rôle de PDG.

2011 : Dell tombe à la troisième place, derrière Lenovo et HP, en tant que plus grand fabricant mondial de PC.

2013 : Dell annonce un rachat par effet de levier par Silver Lake Partners, financé en partie par Microsoft. La transaction doit encore être approuvée par les actionnaires.

Historique de l’entreprise :

Longtemps le plus grand vendeur d’ordinateurs en vente directe, Dell Inc. a été à un moment donné, le premier vendeur de systèmes informatiques dans le monde, capturant une part de marché mondiale de plus de 15 %. Dell commercialise des ordinateurs personnels de bureau, des ordinateurs portables, des serveurs de réseau, des stations de travail, des ordinateurs de poche, des moniteurs, des imprimantes, des produits de stockage haut de gamme, ainsi qu’une variété de périphériques et de logiciels informatiques. L’entreprise s’est également lancée dans l’électronique grand public, en proposant des téléviseurs LCD, des projecteurs et d’autres produits. Dell fabrique la plupart des produits qu’elle vend, en maintenant six sites de production dans le monde, situés à Austin (Texas), Nashville (Tennessee), Eldorado do Sul (Brésil), Limerick (Irlande), Penang (Malaisie) et Xiamen (Chine). Environ deux tiers des revenus sont générés sur le continent américain, 22 % proviennent d’Europe, du Moyen-Orient et d’Afrique et la région Asie-Pacifique représente les 11 % restants. Dell vend ses équipements directement aux consommateurs, aux petites et grandes entreprises, aux agences gouvernementales et aux établissements de santé et d’enseignement par le biais de représentants commerciaux dédiés, de ventes par téléphone et en ligne via le site Web de l’entreprise.

Histoire ancienne

Dell a été fondée par Michael Dell, qui a commencé à vendre des ordinateurs personnels depuis sa chambre d’étudiant en première année à l’Université du Texas à Austin. Dell achetait des pièces en gros, les assemblait en clones d’ordinateurs IBM et les vendait par correspondance à des clients qui ne voulaient pas payer les prix plus élevés pratiqués par les magasins d’informatique. Le succès est immédiat. Il gagne bientôt 80 000 $ par mois et, en 1984, il abandonne l’école et incorpore son entreprise sous le nom de Dell Computer Corporation (bien qu’elle fasse d’abord affaire sous le nom de PC’s Limited).

À l’époque, l’industrie des PC était dominée par de grandes entreprises telles qu’IBM, tandis que des entreprises de vente par correspondance plus petites et moins connues vendaient des clones d’IBM à un prix fortement réduit. Dell a utilisé le marketing direct à faible coût pour vendre moins cher que les ordinateurs plus connus vendus par des réseaux de revendeurs aux frais élevés. Dell a placé des annonces dans des magazines informatiques, orientant sa marchandise vers des acheteurs suffisamment avertis pour reconnaître une marchandise de haute qualité à bas prix. Les clients passaient leurs commandes à Dell en composant un numéro gratuit. Grâce à ces méthodes, les ordinateurs de Dell sont devenus la première marque sur le marché du publipostage.

Dell a réalisé un chiffre d’affaires de 6 millions de dollars lors de sa première année complète d’activité, approchant les 40 millions de dollars l’année suivante. Dell a engagé un ancien banquier d’affaires, E. Lee Walker, comme président en 1986 pour l’aider à faire face à la croissance explosive de son entreprise. En 1987, Dell occupe une position dominante sur le marché de la vente par correspondance, mais il est clair que l’entreprise doit aller au-delà de la vente par correspondance si elle veut poursuivre sa croissance. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise a besoin d’un personnel de gestion professionnel plus important, et Dell engage un groupe de responsables marketing de Tandy Corporation, un autre fabricant de PC à bas prix. Le groupe a construit une force de vente capable de commercialiser auprès des grandes entreprises et a mis en place un réseau de revendeurs à valeur ajoutée, qui assemblaient des paquets de composants informatiques pour les vendre sur des marchés spécialisés.

L’équipe de Tandy a rapidement contribué à porter les marges brutes à 31 %, contre 23 % un an plus tôt. Plutôt que de simplement casser les prix des concurrents, ils ont fixé les prix en fonction des coûts de l’entreprise. Cependant, le nouveau département marketing a rapidement eu des problèmes avec Michael Dell. Des batailles ont éclaté au sujet des budgets publicitaires et du nombre de vendeurs nécessaires pour les entreprises et les revendeurs. Alors que Dell pensait que la nouvelle équipe ne comprenait pas la vente directe et essayait de créer un département marketing traditionnel avec une force de vente trop importante, le groupe Tandy prétendait que Dell n’avait pas la patience d’attendre que la force de vente porte ses fruits. Au début de 1988, la plupart des membres du groupe Tandy avaient démissionné ou avaient été évincés.

Nonobstant, l’entreprise a poursuivi sa croissance rapide, ouvrant un bureau à Londres qui a vendu pour 4 millions de dollars d’ordinateurs en un mois en 1988. Dell a également créé une filiale canadienne. Au début de 1988, l’entreprise a formé diverses divisions afin d’améliorer son profil parmi les acheteurs des entreprises, des gouvernements et des établissements d’enseignement. Avec des ventes déclarées de 159 millions de dollars en 1987, la firme est entrée en bourse en juin 1988, en vendant 3,5 millions d’actions à 8,50 dollars l’action.

Concurrence accrue à la fin des années 1980

L’entreprise a cependant dû faire face à plusieurs défis. Annonçant son propre clone du nouveau système informatique PS/2 d’IBM bien avant qu’il ne soit réellement prêt, Dell a ensuite eu des difficultés à reproduire des aspects importants de l’architecture du PS/2, et les ordinateurs ont été retardés de manière significative, mettant la jeune entreprise dans l’embarras. En outre, Dell a dû faire face à la concurrence de plusieurs fabricants japonais, qui proposaient des clones d’IBM à bas prix. De plus, ayant eu du mal à répondre à la demande, Dell a utilisé l’argent récolté lors de son offre d’actions pour augmenter sa capacité et son espace d’entreposage, laissant l’entreprise avec peu de liquidités. Lorsqu’elle a surestimé la demande au cours du quatrième trimestre de 1988, la firme s’est soudainement retrouvée sans liquidités et avec des entrepôts remplis d’ordinateurs invendus.

Dell a répondu à la concurrence croissante en augmentant le niveau de sophistication technique de ses ordinateurs. La moitié de ses ventes de 1988 provenait de PC utilisant le microprocesseur 80386 d’Intel Corporation, la puce PC la plus puissante de l’époque, et la société a commencé à produire des serveurs de fichiers utilisant le système d’exploitation sophistiqué Unix. Dell a également embauché l’informaticien Glenn Henry d’IBM pour travailler sur le développement de produits. Mettant au rebut les premières tentatives de l’entreprise de cloner le PS/2 d’IBM, Henry lance de nouveaux plans pour produire des clones. Henry a fait passer le personnel de recherche et développement de Dell de presque rien à 150 ingénieurs, qui ont commencé à travailler sur les moyens de combiner la fonction de plusieurs puces sur une seule puce. Lorsqu’Intel a lancé son microprocesseur 486, Dell a commencé à accélérer la commercialisation des ordinateurs qui pouvaient l’utiliser. Un autre objectif d’Henry était d’obtenir des graphiques de haute qualité, ce qui nécessitait de meilleurs moniteurs et des cartes de circuits imprimés spéciales. Au milieu de l’année 1989, Dell avait terminé ses premières tentatives de matériel graphique, ce qui lui a permis de pénétrer dans le segment supérieur du marché des PC.

Malgré ces avancées, Dell disposait toujours d’un budget de recherche et développement de 7 millions de dollars, comparé aux centaines de millions dépensés par des concurrents aussi importants qu’IBM. La part de Dell sur le marché des PC n’était que de 1,8 %, mais elle progressait encore rapidement. Les ventes américaines pour 1989 ont atteint 257,8 millions de dollars, tandis que les ventes en Grande-Bretagne ont augmenté à 40 millions de dollars et qu’une succursale en Allemagne de l’Ouest a atteint le seuil de rentabilité.

Dell se considérait autant comme une entreprise de marketing que comme une entreprise de matériel informatique, et son personnel de vente a joué un rôle important dans ses succès. Les vendeurs de Dell s’entraînaient pendant six semaines ou plus avant de prendre place dans les cabines téléphoniques et, avec leurs responsables, ils tenaient des réunions hebdomadaires pour discuter des plaintes des clients et des solutions possibles. En plus de répondre aux questions et de prendre les commandes, les vendeurs ont été formés à la promotion des produits. Ils aidaient les acheteurs à personnaliser leurs commandes, en leur vendant plus de mémoire ou des modems intégrés. Les commandes étaient ensuite envoyées à l’usine voisine de Dell, où elles étaient exécutées dans les cinq jours. Le système de télémarketing a également permis à Dell de compiler des informations sur ses clients, ce qui a aidé l’entreprise à repérer les opportunités et les erreurs bien plus rapidement que la plupart des autres entreprises de PC.

En 1990, Dell a créé des filiales en Italie et en France ainsi qu’un centre de fabrication à Limerick, en Irlande, pour servir ses clients en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Elle a également commencé à vendre certains ordinateurs par l’intermédiaire de grands magasins d’informatique, dont la stratégie de gros volumes et de faibles marges complétait les opérations établies de Dell. L’entreprise fait également d’importantes percées dans les entreprises, en développant des systèmes informatiques client/serveur avec Andersen Consulting, par exemple, et en introduisant de puissants serveurs utilisant le système d’exploitation Unix. En conséquence, 40 % des 546 millions de dollars de ventes de Dell en 1990 provenaient du monde des entreprises, contre 15 % en 1987. Dell est devenu le sixième fabricant de PC aux États-Unis, contre le 22e en 1989, et a conservé un effectif de 2 100 personnes. De plus, l’accent mis par la société sur la satisfaction des clients a porté ses fruits, puisqu’elle a été classée numéro un dans la première enquête de J.D. Powers Associates sur la satisfaction des clients de PC.

Cette année-là, cependant, Dell a acheté trop de puces mémoire et a dû abandonner un projet de lancement d’une ligne de stations de travail. En conséquence, les bénéfices de 1990 ont chuté de 65 % pour atteindre 5 millions de dollars, malgré le doublement des ventes de la firme.

Les guerres de prix au début des années 1990

Aussi à cette époque, les canaux traditionnels du marché des PC étaient en mutation. Avec une récession qui freine les ventes, les fabricants de PC se sont engagés dans une guerre des prix furieuse qui a entraîné une baisse des profits presque partout. Compaq, IBM et Apple ont tous vu leurs bénéfices diminuer ou ont été contraints de licencier des employés. En outre, Compaq a intenté un procès à Dell, qu’elle a finalement gagné, en affirmant que la publicité de Dell contenait des déclarations diffamatoires à l’encontre de Compaq. Néanmoins, la récession économique a en fait profité à Dell. Bien que les clients aient moins d’argent, ils ont toujours besoin de PC, et ils achètent en nombre record les clones IBM peu coûteux mais technologiquement innovants de Dell. Par conséquent, les ventes annuelles ont grimpé en flèche vers le milliard de dollars.

Au début des années 1990, les ordinateurs de la taille d’un bloc-notes étaient le segment du marché des PC qui connaissait la croissance la plus rapide, et Dell a consacré des ressources à la production de son premier modèle de bloc-notes, qu’elle a lancé en 1991. L’année suivante, elle a introduit un modèle d’ordinateur portable en couleur et a également commercialisé des PC utilisant la micropuce rapide 486 d’Intel.

Alors que la guerre des PC se poursuivait, Compaq, qui avait été un fabricant aux prix plus élevés mettant l’accent sur son ingénierie de qualité, s’est repositionné pour affronter Dell, en sortant un PC bas de gamme à seulement 899 dollars et en améliorant ses services à la clientèle. La nouvelle concurrence a affecté les marges de Dell, l’obligeant à réduire le prix de ses ordinateurs jusqu’à 1 400 dollars pour conserver sa part de marché. Dell peut se permettre des réductions de prix aussi importantes car ses coûts d’exploitation ne représentent que 18 % de ses revenus, contre 36 % pour Compaq. La concurrence a également forcé Dell à renoncer à ses tentatives de mettre l’accent sur son ingénierie. Les dirigeants de Dell ont commencé à parler des ordinateurs comme de produits de consommation similaires aux appareils électroménagers, minimisant l’importance de la technologie. Reflétant l’importance accrue accordée au marketing, Dell a commencé à vendre un catalogue de périphériques informatiques et de logiciels fabriqués par d’autres sociétés ; il s’est bientôt étendu aux télécopieurs et aux disques compacts. La base de données de Dell, qui contient des informations sur les habitudes d’achat de plus de 750 000 de ses clients, a joué un rôle déterminant dans cet effort.

Vers la fin de 1992, la gamme de produits Dell a connu des difficultés technologiques, notamment sur le marché des ordinateurs portables. En 1993, des problèmes de qualité ont contraint la firme à annuler une série d’ordinateurs portables avant même leur lancement, ce qui a entraîné une charge de 20 millions de dollars sur les bénéfices. Selon les prévisions, l’entreprise devait détenir une part de 3,5 % du marché des PC en 1993, mais Digital Equipment Corporation, qui se concentrait sur les mini-ordinateurs, a néanmoins dépassé Dell en tant que plus grande société de vente d’ordinateurs par correspondance. Pour lutter contre la gamme de PC bon marché de Compaq, Dell a lancé sa gamme de PC bon marché Dimensions by Dell. Les ventes de l’année atteignent 2 milliards de dollars, et Dell fait une deuxième offre d’actions de 148 millions de dollars.

Au début des années 1990, Dell a également tenté une incursion dans le marketing de détail, le lieu le plus populaire auprès des consommateurs individuels. En 1990, Dell a placé ses produits dans les magasins Soft Warehouse Superstores (rebaptisés CompUSA par la suite) et en 1991, ils ont investi Staples, une chaîne de fournitures de bureau à prix réduit. Dell a accepté de permettre aux magasins de vendre les produits aux prix de la vente par correspondance, une politique qui a rapidement causé beaucoup de soucis à Dell. La valeur des ordinateurs existants sur les étagères des magasins chutait chaque fois que Dell proposait un nouvel ordinateur par le biais de ses ventes directes, et Dell devait compenser les détaillants pour cette perte. Avec son canal de vente directe, Dell n’avait jamais eu de stocks d’anciens ordinateurs qu’elle ne pouvait pas vendre, car chacun de ces ordinateurs était fabriqué spécifiquement pour répondre à la commande d’un consommateur. Dell a abandonné le marché de détail à la fin de 1993.

La guerre des prix se poursuivant, Dell a de nouveau réduit ses prix au début de 1993 et a prolongé la période de sa garantie. La concurrence accrue et les erreurs techniques avaient cependant nui à Dell et, malgré la croissance des ventes, l’entreprise a annoncé une perte trimestrielle de plus de 75 millions de dollars en 1993, la première perte de son histoire. Dell attribue une grande partie de ces problèmes à des difficultés internes causées par son incroyable croissance. Elle a réagi en dépréciant les PC basés sur une technologie vieillissante et en restructurant sa division d’ordinateurs portables et ses opérations européennes.

Comme la plupart de ses concurrents, Dell a souffert d’une consolidation de l’industrie qui a eu lieu au début des années 1990. Cependant, cette consolidation a également offert des opportunités, car Dell s’est battu pour gagner des parts de marché auprès des entreprises qui faisaient faillite. Dell s’est lancée de manière agressive sur les marchés hors des États-Unis, notamment en Amérique latine, où Xerox a commencé à vendre des ordinateurs Dell en 1992. En 1993, 36 % des ventes de Dell se font à l’étranger. Cette année-là, Dell fait son entrée dans la région Asie-Pacifique en créant des filiales en Australie et au Japon.

L’expansion de la fin des années 1990

Après une perte de 36 millions de dollars en 1994, Dell a rebondi de façon spectaculaire, déclarant des bénéfices de 149 millions de dollars en 1995. Cette année-là, la société a lancé des ordinateurs portables basés sur le Pentium et un PC populaire à double processeur. La société a connu une croissance de près de 50 % cette année-là et la suivante, portant sa part de marché à environ 4 % et faisant entrer l’entreprise dans les rangs des cinq premiers vendeurs d’ordinateurs au monde.

L’expansion s’est poursuivie sur plusieurs fronts en 1996. Dell a introduit une ligne de serveurs de réseau et a rapidement été la société à la croissance la plus rapide dans ce secteur. La société a également ouvert une usine de fabrication à Penang, en Malaisie. Mais le développement le plus important de cette année-là a été l’expansion de Dell dans la vente directe aux consommateurs sur Internet. En trois ans, Dell vendait 30 millions de dollars par jour sur Internet, ce qui représentait 40 % du chiffre d’affaires global de l’entreprise. Dell a réalisé des gains d’efficacité enviables en utilisant Internet pour coordonner les commandes des consommateurs avec ses propres commandes de pièces auprès des fournisseurs. Le site Web de l’entreprise fournissait également un soutien technique et permettait aux consommateurs de suivre leurs commandes de la fabrication à la livraison.

Dell a poursuivi sa croissance exponentielle en 1997 et 1998, atteignant des bénéfices de 944 millions de dollars en 1998. La société a introduit de nouveaux produits et services, notamment une gamme de stations de travail, un programme de crédit-bail pour les consommateurs individuels et une gamme de produits de stockage sous la marque PowerVault. Dell a également agrandi ses installations de fabrication aux États-Unis et en Europe. En 1998, elle a établi un centre de production et de clientèle à Xiamen, en Chine, portant à trois le nombre de ses usines à l’étranger. Au moment où Dell vend son dix millionième ordinateur en 1997, elle se classe en quatrième position derrière IBM, Hewlett-Packard et Compaq dans l’industrie informatique. À la mi-1998, elle avait conquis 9 % du marché et la deuxième place.

Suivant le succès de ses ventes directes sur Internet, Dell a ouvert en 1999 un supermagasin en ligne de produits informatiques. Gigabuys.com proposait du matériel informatique, des logiciels et des périphériques à bas prix provenant de diverses entreprises du secteur, bien que Dell ait continué à vendre ses propres produits sur www.dell.com. La société a également élargi son offre Internet en 1999 avec Dellnet, un service d’accès Internet pour les clients de Dell. Cette année-là, deux autres usines de fabrication ont été ajoutées au réseau mondial de production de l’entreprise, situées à Nashville, dans le Tennessee, et à Eldorado do Sul, au Brésil. Pour l’année fiscale se terminant en janvier 2000, Dell a déclaré un bénéfice net de 1,86 milliard de dollars sur des revenus totaux de 25,26 milliards de dollars.

Début des années 2000 : Survivre au ralentissement mondial des PC, se diversifier

Lorsque l’industrie mondiale des PC est tombée dans le pire marasme de son histoire au cours de l’année 2000, Dell a réagi en lançant une guerre des prix à laquelle ses rivaux ont tardé à répondre, offrant à Dell une chance d’augmenter encore sa part de marché. En conséquence, en 2001, Dell a réussi à obtenir pour la première fois la première place mondiale des ventes de PC, avec une part de marché de 13 %. Le ralentissement a également entraîné la création d’un concurrent plus redoutable sous la forme de Hewlett-Packard, qui a racheté Compaq à cette époque. Dell a également réagi à l’effondrement des PC en se lançant de manière agressive sur le marché des serveurs Internet, un secteur plus rentable que celui des PC. Elle a lancé une autre guerre des prix sur le bas de gamme du marché des serveurs, ce qui a quelque peu réduit ses marges mais lui a permis de gagner des parts. Dell vise également d’autres secteurs à marge plus élevée. Elle a poursuivi sa poussée sur le marché du stockage à la fin de 2001 en concluant une alliance avec EMC Corporation pour développer une nouvelle gamme de systèmes de stockage de données, et elle a pénétré le marché des équipements de réseau bas de gamme utilisés par les petites entreprises, en lançant sa gamme de commutateurs de réseau PowerConnect en 2001. Enfin, Dell est restée largement bénéficiaire – alors que ses rivaux perdaient de l’argent – grâce à un important programme de réduction des coûts. L’entreprise a procédé aux premiers licenciements importants de son histoire, en supprimant 5 700 emplois en 2001 et en comptabilisant près de 600 millions de dollars de charges liées aux mesures de restructuration. Ces charges ont réduit les bénéfices, mais Dell a tout de même réussi à enregistrer un bénéfice net de 1,78 milliard de dollars sur des revenus de 31,17 milliards de dollars pour 2002.

Même si Michael Dell restait fermement aux commandes de l’entreprise qu’il avait fondée en tant que président-directeur général, Kevin B. Rollins prenait de plus en plus en charge les opérations quotidiennes de Dell Computer et avait joué un rôle déterminant dans les manœuvres qui avaient permis à l’entreprise de gagner du terrain sur ses rivaux pendant le marasme du secteur. Rollins avait été consultant pour Dell alors qu’il était employé par la société de conseil Bain & Company, avant de rejoindre Dell en 1996 en tant que vice-président senior. Il a été nommé vice-président en 1997, puis est devenu président et directeur de l’exploitation en 2001. La prise en charge des rênes opérationnelles par Rollins a permis à Michael Dell de se concentrer davantage sur la planification stratégique à long terme.

Continuant à chercher de nouvelles voies de croissance – alors qu’elle visait à doubler ses revenus pour atteindre 60 milliards de dollars d’ici l’exercice 2007 – Dell Computer s’est encore diversifiée. En 2002, la société a pénétré le marché des ordinateurs de poche en lançant sa gamme d’assistants numériques personnels (ANP) Axim. Début 2003, elle a lancé sa propre gamme d’imprimantes destinées aux entreprises et aux particuliers. Plus tard dans l’année, Dell a pris pied dans le secteur très concurrentiel de l’électronique grand public en lançant des téléviseurs LCD à écran plat, des lecteurs de musique numérique et un service de musique en ligne. Les entreprises limitant leurs dépenses en PC, Dell a tenté en 2002 d’augmenter ses ventes auprès des consommateurs en installant des kiosques dans les centres commerciaux où les clients pouvaient voir et essayer les ordinateurs, imprimantes et autres produits Dell avant de passer leurs commandes en ligne ou par téléphone. Début 2003, à titre d’essai, la société a installé son premier magasin Dell dans un magasin à l’intérieur d’un point de vente de la société Sears, Roebuck &.

L’élargissement des intérêts de la société a pris une forme tout à fait concrète au milieu de l’année 2003 par le raccourcissement du nom de l’entreprise pour devenir simplement Dell Inc. La diversification de Dell, associée à une forte augmentation des livraisons de produits à forte marge bénéficiaire tels que les serveurs, les ordinateurs portables et les équipements de stockage, a propulsé l’entreprise vers de nouveaux sommets en 2004. Le bénéfice net a bondi de 25 % cette année-là, atteignant 2,65 milliards de dollars, tandis que les recettes ont bondi de 17 %, pour atteindre 41,44 milliards de dollars. Peu après la publication de ces résultats stellaires, Michael Dell, la personne ayant occupé le plus longtemps le poste de PDG d’une grande société informatique américaine, a annoncé qu’il céderait son titre de PDG à Rollins en juillet 2004, mais qu’il resterait activement impliqué dans la société en tant que président.

Ken Rollins a connu quelques années de succès en tant que PDG jusqu’à ce qu’il se retire début janvier 2007 après 5 trimestres de bénéfices inférieurs aux attentes de Wall Street et des plaintes de plus en plus nombreuses de la part des consommateurs concernant un mauvais service client et des composants défectueux utilisés dans le processus de fabrication. À son départ, Michael Dell est revenu au poste de PDG, où il est resté jusqu’au moment de la rédaction de cet article (mars 2013).

Cependant, Michael Dell n’a pas été en mesure de transformer de manière substantielle le modèle économique à une époque où les achats de PC diminuent et où Apple prend de l’ampleur. À la fin des années 2000, l’approche de Dell en matière de fabrication, qui consistait à livrer des PC individuels configurés selon les spécifications définies par le consommateur, à partir d’usines de fabrication américaines, n’était plus compétitive par rapport aux fabricants asiatiques de gros volumes. Les PC sont devenus un produit de base qui se vend à des centaines de dollars, alors qu’ils se vendaient à des milliers de dollars lorsque Dell connaissait son plus grand succès.

En raison du déclin de la part de marché, de la baisse des bénéfices et de modèles commerciaux non viables – Michael Dell a cherché à transformer la dépendance de l’entreprise vis-à-vis du marché des PC banalisés, en entrant dans le secteur des serveurs et des logiciels. Mais Dell n’a pas réussi à convaincre les marchés qu’il allait réussir sa transformation dans l’ère post-PC. Par conséquent, en 2013, Dell a annoncé une opération de rachat par emprunt qui rendrait l’entreprise à nouveau privée. Cela permettrait à l’entreprise de se restructurer sans les fardeaux onéreux que représentent des impôts plus élevés et les attentes des actionnaires. Le prix représente une petite prime par rapport aux prix actuels de l’action autour de 13,50 $ par action, et beaucoup moins que le point culminant de 65 $ par action.

Principales unités d’exploitation : Dell Amériques ; Dell Asie Pacifique – Japon ; Dell Europe, Moyen-Orient et Afrique.

Principaux concurrents : Hewlett-Packard Company ; International Business Machines Corporation ; Apple Computer, Inc ; Gateway, Inc ; Sun Microsystems, Inc.

Lectures complémentaires:

• « Dell Computer : Selling PCs Like Bananas », Economist, 5 octobre 1996.
• Dell, Michael, avec Catherine Fredman, Direct from Dell : Strategies That Revolutionized an Industry, New York : HarperBusiness, 1999.
• Forest, Stephanie Anderson, « PC Slump ? What PC Slump ? », Business Week, 1er juillet 1991, p. 66.
• Holstein, William J., « Dell : One Computer, Two CEOs », CEO Magazine, novembre 2003, pp. 30-35.
• Jones, Kathryn, « Bad News for Dell Computer », New York Times, 15 juillet 1993, p. C3.
• Kelly, Kevin, « Dell Computer Hits the Drawing Board », Business Week, 24 avril 1989, p. 138.
• ——, « Michael Dell : The Enfant Terrible of Personal Computers », Business Week, 13 juin 1988, p. 61.
• Koehn, Nancy F., « Michael Dell », dans Brand New : How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell, Boston : Harvard Business School Press, 2001, pp. 259-305.
• McCartney, Scott, « Michael Dell–et sa société–Grows Up », Wall Street Journal, 31 janvier 1995, p. B1.
• McWilliams, Gary, « Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit, » Wall Street Journal, 11 novembre 2003, p. B1.
• ——, « Dell’s Founder to Step Down As CEO, » Wall Street Journal, 5 mars 2004, p. A10.
• ——, « Dell’s New Push : Cheaper Laptops Built to Order », Wall Street Journal, 17 juin 1999, p. B1.
• ——, « System Upgrade : Dell cherche des moyens de rallumer le feu qu’il avait en tant que jeune entreprise », Wall Street Journal, 31 août 2000, p. A1.
• Morris, Betsy, « Can Michael Dell Escape the Box ? »Fortune, 16 octobre 2000, p. 92-96+.
• Park, Andrew, Faith Keenan et Cliff Edwards, « Whose Lunch Will Dell Eat Next ? », Business Week, 12 août 2002, p. 66-67.
• Park, Andrew et Peter Burrows, « Dell, the Conqueror : Now the King of Cutthroat Pricing Is Looking Beyond PCs », Business Week, 24 septembre 2001, pp. 92-93+.
• ——, « What You Don’t Know About Dell », Business Week, 3 novembre 2003, pp. 76-82+.
• « Personal Computers : Didn’t Delliver, » Economist, 20 février 1999.
• Pope, Kyle, « For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars, » Wall Street Journal, 2 juillet 1993, p. A1.
• Roth, Daniel, « Dell’s Big New Act, » Fortune, 6 décembre 1999, pp. 152-54, 156.
• Serwer, Andy, « Dell Does Domination, » Fortune, 21 janvier 2002, pp. 70-75.
• « You’ll Never Walk Alone, » Economist, 26 juin 1999.
• « Dell Enters Into Agreement to be Acquired by Michael Dell and Silver Lake », 5 février 2013.

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