Johtajuuden, johtamisen, organisaatiomuutoksen ja henkilökohtaisen/ammatillisen kehittymisen aloilla suositussa kirjallisuudessa suositellaan usein yhteistyötä ja win/win -ratkaisuja erimielisyyksien käsittelyssä ja ongelmien ratkaisemisessa. Jotkut kirjoittajat ehdottavat, että meidän pitäisi aina pyrkiä tähän vuorovaikutustapaan. Vaikka yhteistyö on toivottava tavoite ja sillä on monia myönteisiä puolia, se ei välttämättä ole aina paras tapa saavuttaa haluttuja tuloksia. Yhteistyön roolin ymmärtäminen ongelmien ratkaisemisessa voi auttaa määrittämään, milloin tätä tiettyä lähestymistapaa kannattaa käyttää.
Yhteistyö = Win/Win
Yhteistyötä kuvataan win/win-sopimukseksi, koska molemmat osapuolet ovat täysin tyytyväisiä ratkaisuun tai lopputulokseen. Se on integroiva prosessi, johon voi sisältyä ideoiden, uskomusten ja tunteiden synergiaa, joka johtaa optimaaliseen lopputulokseen. Stephen Covey kuvailee ylistetyssä kirjassaan The 7 Habits of Highly Effective People (erittäin tehokkaiden ihmisten 7 tapaa) win/win-sopimusta ”mielentilaksi ja sydämen asenteeksi, joka pyrkii jatkuvasti molemminpuoliseen hyötyyn kaikissa inhimillisissä vuorovaikutussuhteissa”. Win/Win tarkoittaa, että sopimukset tai ratkaisut ovat molempia osapuolia hyödyttäviä ja tyydyttäviä. Win/Win -ratkaisussa kaikki osapuolet tuntevat olonsa hyväksi päätöksestä ja sitoutuvat toimintasuunnitelmaan. Win/Win näkee elämän yhteistyö-, ei kilpailuareenana.” (sivu 207)
Taipumuksemme kilpailuhenkisyyteen haittaa pyrkimyksiä toimia yhteistyössä. Kilpailuhenkisyys voi olla vaistomaista, ja se varmasti vahvistuu lapsissa, kun he kilpailevat asemasta, hyväksynnästä ja menestyksestä perheessä, koulussa ja muissa kuin akateemisissa ponnisteluissa, kuten urheilussa, musiikissa ja jopa videopeleissä. Aikuisina huomaamme myös uskovamme, että kilpailuhenkisyys tuo meille saavutuksia ja menestystä. Oikeudenkäyntihakuinen yhteiskuntamme viittaa siihen, että ihmiset ajattelevat, että heidän on haastettava muut ja ratkaistava ongelmat käyttämällä vastakkainasettelumenettelyjä, kuten valituksia ja oikeudenkäyntejä. Tällainen sosiaalinen dynamiikka vähentää usein taipumusta yhteistyöhön, joka on kilpailemisen vastakohta.
Yhteistyöhön pyrkiminen edellyttää kypsää, ennakkoluulotonta näkökulmaa, joka uskoo ”suurempaan hyvään”, yltäkylläisyysmentaliteettiin – siihen, että kaikille riittää ja että yhteistyöllä voidaan saavuttaa enemmän kuin kilpailemalla. Erimielisyys, joka alkaa osapuolten ollessa vastakkain, voi johtaa rakentaviin sopimuksiin, kun osapuolet päättävät tehdä yhteistyötä ratkaisun löytämiseksi. Osapuolten on päästävä yli tunnepohjaisesta halustaan kilpailla ja voittaa toisen kustannuksella. Yhteistyö on usein lähestymistapa, jota käytetään sovittelussa ja joskus myös neuvotteluissa. Yhteistyö ei kuitenkaan ole helppoa. Tehokas yhteistyö voi vaatia paljon aikaa, vaivannäköä, sinnikkyyttä, luovaa ajattelua ja avointa viestintää.
Yhteistyö ei ole sama asia kuin yhteistyö, vaikka näitä termejä käytetäänkin usein vaihdellen kirjallisuudessa, joka koskee tehokkaan yhteistyön menetelmiä. Yhteistyö viittaa siihen, että asianosaiset päättävät olla vuorovaikutuksessa toisiaan tukevalla ja auttavalla tavalla. Se ei sinänsä ole yhteistyötä. Yhteistyö voi olla dynaamista kolmessa Thomas-Kilmannin konfliktimoodissa – yhteistyössä, kompromisseissa ja mukautumisessa. Se ei ole osa kahta muuta konfliktityyliä – kilpailemista ja välttelyä. Siksi yksilöt voivat osoittaa yhteistyötä, kun he ovat tekemässä kompromissia päästäkseen ”keskitien” löytämiseksi. Toinen osapuoli voi tehdä yhteistyötä myös silloin, kun hän päättää suostua ja mukautua toisen osapuolen toiveisiin, koska asiasta ei kannata taistella. Kumpikaan näistä yhteistyön muodoista ei ole yhteistyötä, koska lopputulos ei ole win/win.
Yhteistyön tehokas käyttö
Yhteistyö on korkeaa itsevarmuutta ja korkeaa yhteistyötä, joka toimii parhaiten silloin, kun kyseessä olevat asiat ja suhteiden laatu ovat tärkeitä molemmille osapuolille. Näin voi tapahtua henkilökohtaisissa tai perheongelmissa, työpaikan vuorovaikutustilanteissa ja liikesopimuksissa. Koska tähän prosessiin liittyy paljon aikaa, vaivaa, luottamusta ja yhteistyötä, sitä suositellaan yleensä vain silloin, kun ongelman luonne on erittäin tärkeä. Jos näin ei ole, muut konfliktinratkaisun muodot – kilpaileminen, kompromissi, mukautuminen tai välttäminen – voivat olla tarkoituksenmukaisempia ja menestyksekkäämpiä.
Valmius luottaa ja kuunnella avoimesti vaihtoehtoisia ideoita ja näkemyksiä on välttämätöntä, jotta yhteistyö onnistuisi. Osallistujien on keskityttävä kaikkien osapuolten kannalta toivottavaan lopputulokseen eikä vain omiin yksilöllisiin tavoitteisiinsa. Osallistujien pyrkimys tukea ja kohdata ehdotuksia rehellisesti ja kunnioittavasti voi luoda ilmapiirin, joka lopulta johtaa lopputulokseen, jota kaikki voivat aktiivisesti tukea. Joskus on hyödyllistä käyttää riippumatonta ulkopuolista fasilitaattoria, joka hallinnoi tätä prosessia ja vie sitä rakentavasti eteenpäin.
Yhteistyötä helpottavat tekniikat ja taidot lisäävät tämän prosessin onnistumista. Harkitse seuraavien käyttöä:
- Valmistetaan, että osapuolet ovat kiinnostuneita käyttämään yhteistyöprosessia ongelman ratkaisemiseksi
- Varmennetaan, että tapaamiselle (tapaamisille) on varattu riittävästi aikaa ja sopiva tila
- Tilanteen toteaminen yhteiseksi ongelmaksi
- .
- Henkilökohtaisen kritiikin ja syyllistämisen välttäminen
- Halukkuus olla joustava ja ennakkoluuloton parhaan ratkaisun etsimisessä
- Aivoriihi ja ”out of the box” -ajattelu uusien ideoiden ja vaihtoehtojen löytämisen helpottamiseksi
- Reflektiivinen kuuntelu, jossa kumpikin osapuoli parafraasoi sen, mitä he kuulevat toisen sanovan
- Sanan ”me” käyttäminen ”minä” sijasta molemminpuolisuuden osoittamiseksi
- Rohkaistuminen tunnistamaan ja käsittelemään itsevarmasti henkilökohtaisia tuntemuksia asiasta
- Monien ideoiden ja vaihtoehtojen tunnistaminen harkittavaksi
- selventäminen mahdollisten ratkaisujen molemminpuolisista hyödyistä
- Puolille annetaan aikaa viedä ideat takaisin pohdittavaksi ja keskusteltavaksi sidosryhmien kanssa
- Sitoutuminen ratkaisuun ja toimintaan päätöksen tai lopputuloksen perusteella
Yhteistyön hyötyjä ovat muun muassa:
- Pyrkimykset esittää ideat selkeästi ja kuunnella niitä aktiivisesti
- Hyötyjen ja haittojen objektiivinen arviointi
- Vuorovaikutteinen oppiminen
- Ymmärryksen lisääntyminen ja erilaisten näkökulmien arvostus
- Synergiaa syntyy yhdistetystä tiedosta ja ponnisteluista
- Kunnioituksen syveneminen ja suhteiden vahvistuminen
- Päätökset ja tulokset, jotka ovat korkealaatuisia
- Sitoutuminen tuloksiin
Yhteistyön konfliktitila ja Myers-Briggs-tyypin mieltymykset
Henkilöt, jotka osoittavat Thomas-Kilmannin konfliktitilamittarin perusteella mieltymystä yhteistyön käyttämiseen, saavat yleensä Myers-Briggs Type Indicator® -profiilissaan pisteitä Extroverted-Feeling-Judging (E_FJ). Miksi meillä on taipumus nähdä tämä kuvio? Tarkastellaan lyhyesti kutakin Myers-Briggsin kahtiajakoa ja suhteutetaan ne yhteistyön käyttöön konfliktinratkaisun muotona.
Ekstroversio/introversio (E/I): Ekstrovertit ihmiset ovat introvertteja todennäköisemmin valmiita keskustelemaan ja selvittämään erimielisyyksiä. He ovat taipuvaisempia jakamaan ajatuksiaan ja tunteitaan avoimessa keskustelussa. Introvertit ovat yleensä varautuneempia ja välttelevät, mukautuvat tai tekevät kompromisseja ongelmien käsittelyssä, kun heillä on näitä vaihtoehtoja. Siksi ekstrovertit yksilöt ovat introvertteja taipuvaisempia pyrkimään yhteistyöhön.
Aistiminen/intuitio (S/N): Sensing/iNtuition kahtiajako ei näytä olevan merkittävä tekijä halussa tehdä yhteistyötä. Molemmat näkökulmat ovat arvokkaita yhteistoiminnallisessa työskentelyssä. Sensing auttaa arvioimaan nykytilaa ja yksityiskohtia, kun taas iNtuition avulla voidaan tarkastella tulevaa kuvaa ja sen monimutkaisuutta.
Tunne/ajattelu (F/T): Henkilöt, joilla on Feeling-näkökulma, keskittyvät yleensä enemmän tulosten vaikutuksiin ja saattavat olla avoimempia uusille ideoille, jos he voivat todeta, että vaikutus on myönteinen. He haluavat win/win -ratkaisun, koska siinä on mahdollisuus tyydyttää molempien osapuolten tarpeet, mikä vastaa heidän harmonianhaluaan. Ajattelevat tyypit ovat taipuvaisempia pitämään tiukemmin kiinni tietoon tai tosiasioihin perustuvasta kannastaan ja hyödyntävät kilpailua ja kompromisseja useammin kuin yhteistyötä. Heihin vaikuttaa vähemmän se, miten lopputulos vaikuttaa asianosaisiin, eivätkä he ehkä ole yhtä vastaanottavaisia muutoksille, jotka hyödyttävät toista osapuolta, vaan haluavat mieluummin kilpailla tai tehdä kompromisseja.
Tuomitseminen/ilmaisu (J/P): Ihmiset, joilla on MBTI-mieltymys Judgingiin, ovat kiinnostuneita työskentelemään ratkaisun eteen toisin kuin Perceiver, joka saattaa olla taipuvaisempi viivyttelemään tai välttämään ongelman käsittelyä. Kun henkilö, jolla on Judging-mieltymys, toteaa, että yhteistyö on tehokkain prosessi parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi, hän osallistuu aktiivisesti tähän suunnitelmaan. He sitoutuvat todennäköisemmin kuin havaitsijat toteuttamaan lopputuloksen ja ryhtymään tarvittaviin toimenpiteisiin.
Johtopäätös
Yhteistyö, jossa lopputulos on win/win, on ihanteellinen menetelmä molemmille osapuolille tärkeiden erimielisyyksien ja ongelmien ratkaisemiseksi. Yhteistyöprosessi johtaa usein tiedon, kunnioituksen ja ymmärryksen kasvuun osapuolten välillä. Joskus yhteisten investointien synergia luo tuloksia, jotka ovat parempia kuin mitä kumpikaan osapuoli olisi saavuttanut muilla konfliktinratkaisumenetelmillä. Kun molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä sekä prosessiin että lopputulokseen, päätösten ja suunnitelmien tuottavan täytäntöönpanon todennäköisyys kasvaa huomattavasti. Muista kuitenkin, että yhteistyö ei ole paras tapa ratkaista kaikentyyppisiä ongelmia. Varmista, että käsillä oleva tilanne on riittävän tärkeä, jotta se oikeuttaa yhteistyön käyttöön vaadittavan investoinnin. Kun näin on, tavoittele win/win-mahdollisuutta!