Traditionaalisilla projektinhallintamenetelmillä 30 % hukkaan menevästä ajasta ja resursseista kuluu tyypillisesti tuhlaaviin tekniikoihin, kuten huonoon multitaskingiin (erityisesti tehtävien vaihtamiseen), opiskelijan oireyhtymään, Parkinsonin lakiin, laatikoiden sisäisiin viivytyksiin ja priorisoinnin puutteeseen.
Kriittinen ketju on projektisuunnitelmassakin sekä etusijajärjestyksestä että resursseista riippuvaisten tehtävien sekvenssisekvenssisekvenssi, joka estäisi sen, ettei projektia voida saada valmiiksi lyhemmässä ajassa, kun otetaan huomioon, että sen voimavarat ovat äärelliset. Jos resursseja on aina käytettävissä rajattomasti, projektin kriittinen ketju on identtinen sen kriittisen polun menetelmän kanssa.
Kriittinen ketju on vaihtoehto kriittisen polun analyysille. Tärkeimmät piirteet, jotka erottavat kriittisen ketjun kriittisestä polusta, ovat:
- (usein implisiittisten) resurssiriippuvuuksien käyttö. Implisiittinen tarkoittaa, että niitä ei ole sisällytetty projektiverkkoon, vaan ne on tunnistettava tarkastelemalla resurssitarpeita.
- Optimaalisen ratkaisun etsimisen puute – ”riittävän hyvä” ratkaisu riittää, koska:
- Sikäli kuin tiedetään, ei ole olemassa analyyttistä menetelmää absoluuttisen optimin löytämiseksi (ts, jolla olisi kokonaisuutena lyhin kriittinen ketju).
- Estimaattien luontainen epävarmuus on paljon suurempi kuin optimaalisen ja lähes optimaalisen (”riittävän hyvän”) ratkaisun välinen ero.
- Puskureiden tunnistaminen ja lisääminen:
- Projektipuskuri
- Resurssipuskureiden ruokkiminen
- Resurssipuskurit (yritykset ovat yleensä haluttomia antamaan lisää resursseja)
- Projektin etenemisen ja kunnon seuranta seuraamalla pikemminkin puskureiden kulutusnopeutta kuin yksittäisten tehtävien suoriutumista aikataulusta.
CCPM-suunnittelussa kootaan puskureihin suuret määrät projektin tehtäviin lisättyä turva-aikaa, jotta voidaan suojella eräpäiväsuoritusta ja välttää tämän turva-ajan tuhlaaminen huonon multitaskingin, opiskelijan syndrooman, Parkinsonin lain ja huonosti synkronoidun integraation vuoksi.
Kriittisen ketjun projektinhallinta käyttää puskurien hallintaa ansaitun arvon hallinnan sijaan projektin suorituskyvyn arviointiin. Joidenkin projektipäälliköiden mielestä ansaitun arvon hallintamenetelmä on harhaanjohtava, koska siinä ei eroteta edistymistä projektin rajoitteessa (eli kriittisessä ketjussa) edistymisestä muissa kuin rajoitteissa (eli muilla poluilla). Tapahtumaketjumenetelmällä voidaan määrittää projekti-, syöttö- ja resurssipuskureiden koko.
PlanningEdit
Projektisuunnitelma tai työnjakorakenne (Work breakdown structure, WBS) luodaan pitkälti samalla tavalla kuin kriittisellä polulla. Suunnitelmaa työstetään valmistumispäivästä taaksepäin siten, että kukin tehtävä alkaa mahdollisimman myöhään.
Kullekin tehtävälle määritetään kesto. Joissakin ohjelmistototeutuksissa lisätään toinen kesto: yksi ”paras arvaus” eli 50 prosentin todennäköisyydellä toteutuva kesto ja toinen ”turvallinen” kesto, jonka valmistumisen todennäköisyyden pitäisi olla korkeampi (ehkä 90 tai 95 prosenttia, riippuen siitä, kuinka suuren riskin organisaatio voi hyväksyä). Toiset ohjelmistototeutukset käyvät läpi jokaisen tehtävän kestoarvion ja poistavat siitä kiinteän prosenttiosuuden, joka yhdistetään puskureihin.
Resurssit osoitetaan kullekin tehtävälle, ja suunnitelma tasoitetaan resursseilla käyttäen aggressiivisia kestoja. Pisin resurssitasoitettujen tehtävien sarja, joka johtaa projektin alusta loppuun, tunnistetaan tämän jälkeen kriittiseksi ketjuksi. Perusteluna 50 prosentin arvioiden käytölle on, että puolet tehtävistä valmistuu aikaisin ja puolet myöhään, joten poikkeaman projektin aikana pitäisi olla nolla.
Tunnustaen, että tehtävät vievät todennäköisemmin enemmän aikaa kuin vähemmän aikaa Parkinsonin lain, Studentin oireyhtymän tai muiden syiden vuoksi, CCPM käyttää ”puskureita” projektin aikataulun ja taloudellisen suorituskyvyn seurantaan. Kunkin kriittisen ketjun tehtävän ”ylimääräinen” kesto – ”turvallisen” keston ja 50 prosentin keston erotus – kerätään puskuriin projektin lopussa. Samalla tavalla puskurit kerätään jokaisen kriittiseen ketjuun syöttävän tehtäväsarjan loppuun. Projektin puskurin lopussa oleva päivämäärä ilmoitetaan ulkoisille sidosryhmille toimituspäivänä. Lopuksi luodaan perustaso, joka mahdollistaa projektin taloudellisen seurannan.
Vaihtoehtoisessa keston arviointimenetelmässä käytetään todennäköisyyteen perustuvaa keston kvantifiointia Monte Carlo -simuloinnin avulla. Vuonna 1999 eräs tutkija sovelsi simulointia arvioidakseen hankkeen työnjakorakenteen kuhunkin osaan liittyvien riskien vaikutusta hankkeen kestoon, kustannuksiin ja suorituskykyyn. Monte Carlo -simuloinnin avulla projektipäällikkö voi soveltaa erilaisia todennäköisyyksiä eri riskitekijöihin, jotka vaikuttavat hankkeen osaan. Toteutumistodennäköisyys voi vaihdella 0 prosentista 100 prosenttiin. Riskin vaikutus syötetään simulointimalliin yhdessä esiintymistodennäköisyyden kanssa. Monte Carlo -simuloinnin iteraatioiden määrä riippuu virheen sietokyvystä ja tuottaa tiheyskaavion, joka havainnollistaa riskin vaikutuksen kokonaistodennäköisyyttä projektin lopputulokseen.
ExecutionEdit
Kun suunnitelma on valmis ja projekti on valmis käynnistettäväksi, projektiverkko on kiinteä ja puskurien koot on ”lukittu” (ts, niiden suunniteltua kestoa ei saa muuttaa projektin aikana), koska niitä käytetään projektin aikataulun ja taloudellisen suorituskyvyn seurantaan.
Kun yksittäisten tehtävien kestossa ei ole löysää, resursseja kannustetaan keskittymään käsillä olevaan tehtävään, jotta se saadaan valmiiksi ja luovutetaan seuraavalle henkilölle tai ryhmälle. Tavoitteena on poistaa huono multitasking. Tämä tapahtuu antamalla kaikille resursseille tietoa prioriteeteista. Kirjallisuudessa vedetään analogia relekilpailuun. Jokaista projektin elementtiä kannustetaan etenemään mahdollisimman nopeasti: kun he suorittavat omaa ”osuuttaan” projektissa, heidän olisi keskityttävä suorittamaan annettu tehtävä mahdollisimman nopeasti ja minimoimaan häiriötekijät ja multitasking. Joissakin tapaustutkimuksissa todelliset pamput on raportoitu ripustetun ihmisten työpöytien viereen, kun he työskentelevät kriittisten ketjutehtävien parissa, jotta muut tietäisivät olla keskeyttämättä. Tavoitteena on voittaa taipumus viivyttää työtä tai tehdä ylimääräistä työtä, kun aikaa näyttää olevan. CCPM-kirjallisuudessa tätä vastakkain asetetaan ”perinteisen” projektinhallinnan kanssa, jossa seurataan tehtävien aloitus- ja valmistumispäivämääriä. CCPM kannustaa ihmisiä etenemään mahdollisimman nopeasti päivämääristä riippumatta.
Koska tehtävien kesto on suunniteltu 50 prosentin todennäköisyydellä kestoajaksi, resursseihin kohdistuu paineita saada kriittisen ketjun tehtävät valmiiksi mahdollisimman nopeasti, jolloin voitetaan opiskelijan oireyhtymä ja Parkinsonin laki.
SeurantaEdit
Kriittisen ketjun metodin kannattajien mukaan seuranta on jollakin tapaa kriittisen ketjun metodin suurin etu. Koska yksittäisten tehtävien kesto vaihtelee 50 prosentin arviosta, ei ole mitään järkeä yrittää pakottaa jokaista tehtävää valmistumaan ”ajallaan”; arviot eivät voi koskaan olla täydellisiä. Sen sijaan seuraamme suunnitteluvaiheessa luotuja puskureita. Kuumekaavio tai vastaava kaavio voidaan luoda ja julkaista, jotta voidaan osoittaa puskurin kulutus projektin valmistumisen funktiona. Jos puskurin kulutus on vähäistä, hanke on aikataulussa. Jos kulutusnopeus on sellainen, että puskuria on todennäköisesti vain vähän tai ei ollenkaan projektin lopussa, on kehitettävä korjaavia toimia tai elvytyssuunnitelmia hävikin korjaamiseksi. Kun puskurin kulutusnopeus ylittää jonkin kriittisen arvon (karkeasti sanottuna: nopeus, jossa voidaan olettaa, että kaikki puskuri kulutetaan ennen projektin päättymistä, jolloin valmistuminen viivästyy), nämä vaihtoehtoiset suunnitelmat on otettava käyttöön.