”Millenniaalit”, olisi voinut kirjoittaa haikea F. Scott Fitzgerald, ”ovat erilaisia kuin sinä ja minä”. Johtajat, jotka ovat tottuneet käyttämään tiettyjä käytäntöjä sitouttaakseen boomereita, joutuvat muuttamaan tapojaan – ja käytäntöjään – jos he toivovat voivansa sitouttaa ja pitää uusimman voimakkaasti tutkittavan työntekijäkohortin, millenniaalit. Tämä kirjoittaja sai hiljattain päätökseen tärkeän tutkimuksen, ja hän tarjoaa arvokkaita neuvoja, joita esimiehet voivat käyttää saadakseen millenniaalit tuntemaan itsensä halutuiksi ja kunnioitetuiksi.
Työnantajat ovat jo vuosien ajan olleet tietoisia työntekijöiden sitouttamiseen ja sitouttamiseen liittyvistä ongelmista työpaikoillaan. Näillä organisaatioilla on sitouttamispolitiikkoja, jotka tyypillisesti käsittelevät organisaation sitouttamista yhden politiikan puitteissa ilman eriyttämistä työntekijäsukupolvien osalta. Kun tuhatvuotissukupolvi (joka tunnetaan yleisesti myös nimellä Gen-Y ja johon kuuluvat vuosina 1982-2000 syntyneet) kasvaa työvoimassa ja baby boomerit jäävät eläkkeelle, johtajien ja henkilöstöammattilaisten on kehitettävä uusia sitouttamismalleja, joissa otetaan huomioon baby boomerien ja tuhatvuotiaiden sukupolvien väliset erot. Tässä artikkelissa tuon esiin joitakin piirteitä, jotka erottavat millenniaalit muista sukupolvista, ja selitän, miksi työntekijöiden sitouttamisen pitäisi olla johtajien mielestä tärkeintä.
Millenniaalit
Babyboomerit ovat tällä hetkellä suurin aktiivisten työntekijöiden sukupolvi. Tutkimukset ovat osoittaneet, että boomarit tunnistavat vahvuuksikseen organisaatiomuistin, optimismin ja halukkuutensa tehdä pitkiä työpäiviä. Tämä sukupolvi kasvoi organisaatioissa, joissa oli suuret yrityshierarkiat, eikä niinkään litteitä hallintorakenteita ja tiimityöskentelyyn perustuvia työtehtäviä.
Milleniaaleilla on jyrkästi erilainen näkemys siitä, mitä he odottavat työkokemukseltaan. Millenniaalit ovat hyvin koulutettuja, taitavia teknologiassa, hyvin itsevarmoja, kykenevät monitehtävään ja heillä on paljon energiaa. Heillä on korkeat odotukset itseään kohtaan, ja he työskentelevät mieluummin tiimeissä kuin yksilöinä. Millenniaalit etsivät haasteita, mutta työ- ja yksityiselämän tasapaino on heille äärimmäisen tärkeää. He kuitenkin ymmärtävät, että heidän tarpeensa sosiaaliseen kanssakäymiseen, välittömät tulokset työssään ja halu nopeaan etenemiseen saattavat näyttäytyä vanhemmille kollegoille heikkouksina.
Tuhatvuotissukupolvi on suurin ikäluokka, joka on syntynyt sitten vauvaboomisukupolven, ja kun tämän ryhmän osuus työvoimasta kasvaa merkittävästi seuraavien 20 vuoden aikana, työnantajien on tehtävä suuria muutoksia sitouttamismalleihinsa. Ihmisten motivointi, sitouttaminen ja sitouttaminen eivät koskaan lakkaa olemasta johdon prioriteetteja, mutta työnantajien on pohdittava tarkkaan, millaisia strategioita he käyttävät kasvattaakseen ja pitääkseen arvokkaat tuhatvuotiaat työntekijät nyt ja tulevaisuudessa…
Tuhatvuotiaiden ero
Tuhatvuotiaat luovat muutoksen siihen, miten työtä tehdään, koska he työskentelevät enemmän tiimeissä ja käyttävät enemmän teknologiaa. Heidän sosiaalinen ajattelutapansa on kuitenkin myös merkittävä tekijä. Kuten Leigh Buchanon kirjoittaa kirjassaan Meet the Millennials: ”Yksi milleniaalien ominaispiirteistä sen lisäksi, että he ovat digitaalisen viestinnän mestareita, on se, että he ovat valmiita tekemään hyvää tekemällä hyvää. Lähes 70 prosenttia sanoo, että heille on tärkeintä antaa takaisin ja olla kansalaisena mukana.”
Sosiaalisesti ajattelevien milleniaalien rinnalla on myös heidän halunsa olla luovia. Millenniaalit ovat kasvaneet ajassa, jossa tietoa on saatavilla välittömästi. Googlen tai Wikipedian haun kautta voi löytää vastauksia varsin monimutkaisiinkin kysymyksiin. Näin ollen milleniaalit ovat kehittyneet ryhmäksi, joka haluaa työskennellä uusien ja vaikeiden ongelmien parissa, jotka vaativat luovia ratkaisuja. Tamara Ericksonin vuonna 2009 kirjoittamassa artikkelissa tuhatvuotias, joka oli kamppaillut tehtävässään, myönsi kollegoilleen, että ”kai minä vain odotin, että saisin toteuttaa enemmän ideoitani ja että ylemmät tahot täällä olisivat jo tajunneet, että malli on muuttumassa”. (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, helmikuu 2009)
Tuhatvuotias työntekijä on kiinnostunut palautteesta suorituksestaan. Mutta perinteiset puolivuosittaiset arvioinnit ovat tuhatvuotiaille liian harvoin. He haluavat tietää, että he ovat tehneet hyvää työtä, ja he haluavat tietää sen nyt. Nonprofit World -lehdessä vuonna 2008 julkaistussa artikkelissa annetaan lukijoille tarkistuslista tuhatvuotispalautteen antamisesta. Luettelo sisältää muun muassa seuraavaa: anna heille tarkistuslistoja, tarjoa paljon apua, palkitse heitä innovoinnista ja sopivien riskien ottamisesta, sitouta heidät usein palautteeseen, tarjoa heille mentoreita, luo kollegiaalinen ja tiimipainotteinen kulttuuri jne. Palautetta on myös annettava siten, että millenniaalit ovat vastaanottavaisia.
Paitsi ajoitus ja tiheys ovat tärkeitä, myös tapa, jolla palaute muotoillaan ja annetaan. Joanne Sujanskin artikkelissa Don’t be so touchy! – The secret to giving feedback to millennials” hän kirjoittaa: ”Sen sijaan, että työntekijä olisi tuntenut itsensä arvostetuksi, muutamat lyhyet kehut ”hyvä työ” jäivät kuitenkin työntekijän mielessä hänen useammin saamansa kritiikin varjoon – ilman ohjeita siitä, miten hän voisi tarkalleen ottaen parantua.” (SuperVision, joulukuu 2009). Sujanski päätyy oivaltavaan johtopäätökseen: Olipa palaute sitten myönteistä tai kielteistä, se on jäsenneltävä siten, ettei väärinkäsityksille jää tilaa. Palautteen on oltava selkeää ja täsmällistä ollakseen tehokasta.
Miten sitouttaa vuosituhatvuotiaat
Sitouttamisstrategioiden luominen on yksi johdon suurista tavoitteista. Mutta johtajat, jotka ovat kehittäneet menestyksekkäitä strategioita boomareiden sitouttamiseksi, joutuvat laittamaan nämä strategiat yrityksen arkistoon. Strategioiden luominen vuosituhatvuotiaiden sitouttamiseksi edellyttää aivan erilaista lähestymistapaa – ja strategiaa.
Tutkimuksessani tarkasteltiin useita vuosituhatvuotiaisiin ja sitouttamiseen liittyviä avainkysymyksiä. Pidin koko ajan mielessä kaksi pääajatusta. Ensinnäkin, ovatko milleniaalien ja baby boomerien sitouttamistarpeet erilaisia? Ovatko ne niin erilaisia, että ne oikeuttavat erilaiset sitouttamisstrategiat kummallekin sukupolvelle? Toiseksi halusin selvittää, mitkä sitouttamistekijät sopivat kullekin sukupolvelle. Käyttämällä sekä kvantitatiivisia analyysejä, joissa hyödynnettiin kuuden yrityksen yli 3500 millenniaalisen ja baby boomer -vastaajan työntekijöiden sitouttamista koskevia kyselytutkimustietoja, että 10 kvalitatiivista haastattelua kokosin johtopäätöksiä, jotka ovat merkityksellisiä sitouttamispolitiikasta vastaaville ylemmille johtajille.
Työntekijöiden sitouttamisen osalta tulin siihen tulokseen, että millenniaalien ja baby boomer -väestön välillä on sukupolvien välisiä eroja. Koska sukupolvien sosiaaliset ominaisuudet eroavat toisistaan, vaikutti aluksi uskottavalta, että tavat, joilla työntekijät tulevat tyytyväisiksi työhönsä ja tuovat sekä ruumiinsa että mielensä joka päivä töihin, olisivat erilaisia. Kun näitä tuloksia viedään eteenpäin ja viedään käytäntöön, työnantajien olisi omaksuttava uskomus, että pitkäaikaisen sitoutumisen ylläpitämiseksi heidän on ymmärrettävä huolellisesti sitoutumista edistäviä tekijöitä ja uhkia.
Jotta saatte käsityksen siitä, mitkä sitoutumisen ajurit (ajurin käsityksen lisääntyminen saa aikaan sitoutumisen lisääntymisen) ja sitoutumisen uhat (ajurin käsityksen väheneminen saa aikaan sitoutumisen vähenemisen) ovat osa sitoutumisen kokonaisyhtälöä, seuraavassa on osajoukko tutkimuksessa mitattujen ajureiden ja uhkien täydellisestä luettelosta: uramahdollisuudet; yrityksen sosiaalinen vastuu; työntekijöiden terveys ja hyvinvointi; työnantajan maine; oppiminen ja kehittäminen; suorituksen johtaminen; ylempi johto sekä työ- ja yksityiselämän tasapaino.
Osana analyysini tuotoksia ”Suorituskyvyn hallintaa” ja ”uramahdollisuuksia” pidettiin tärkeimpinä sitoutumista edistävinä tekijöinä. ”Työnantajan maine” ja ”Suorituskyvyn hallinta” katsottiin tärkeimmiksi sitoutumista uhkaaviksi tekijöiksi.
Haastatteluissa osallistujat kertoivat seuraavat havainnot sitoutumiskokemuksistaan työnantajien kanssa.
- ”Jos yritykset haluavat motivoida ja sitouttaa työvoimaansa, yhden koon lähestymistapa ei toimi. Keskijohdolle tulisi antaa tehtäväksi ja valtuudet hallita työntekijöiden sitoutumista mikrotasolla. Yrityksen tehtävänä tulisi olla sitoutumisen hallinta makrotasolla.”
- ”Monet baby boomer -ikäiset työntekijät, joilla on yli 30 vuoden kokemus yrityksestä, tunnustavat tarpeen olla joustava, sopeutua uusiin olosuhteisiin ja työskennellä tiiminä. Toinen osa tästä ryhmästä on kuitenkin ’juuttunut’ vanhoihin tottumuksiin eikä jousta uusiin muutoksiin. Pienempi mutta kasvava joukko alle viiden vuoden kokemuksen omaavia tuhatvuotiaita on innokas oppimaan ja kehittymään ja suhtautuu joustavasti muutoksiin.”
- ”Parin viime vuoden aikana on keskitytty huippuosaajien kouluttamiseen ja säilyttämiseen. Tähän kuuluu sen varmistaminen, että näillä henkilöillä on pääsy erilaisiin mahdollisuuksiin, kuten liiketoiminnan kehittämiseen, haastaviin/kiinnostaviin toimeksiantoihin ja kansainvälisiin tehtäviin.”
- ”Jos saan ylhäältäpäin palautetta siitä, onko se, mitä teen, ok, tarvitseeko siihen muutoksia, pitäisikö tehdä enemmän tai vähemmän jne., en välitä viestistä. Olen hyvin vastaanottavainen jopa varsin negatiiviselle palautteelle, mutta haluan tietää, missä mennään, ja haluan tietää, mitkä ovat odotukset ja miten pärjään.”
Kannattavuus on mittari, jossa panokset vaihtelevat kokonaiskannattavuuden yhtälössä eri organisaatioissa. Yksi yritys ei välttämättä voi jäljitellä toisen yrityksen sitouttamiskäytäntöjä tai käyttää toisen yrityksen sitouttamismuuttujia menestyksen saavuttamiseksi. Sitouttamisesta vastaavien johtajien ja henkilöstöammattilaisten tehtävänä on tietää, että sukupolvien välisiä eroja on olemassa ja että heidän yrityksensä sitoutumiseen vaikuttavat tekijät eivät aina ole samat kuin johtavan kilpailijan, liikekumppanin tai emoyhtiön. Kun johtajat uskovat tämän käsityksen, heidän pitäisi aloittaa keskustelu omassa organisaatiossaan saadakseen selville, mitä ajureita he voivat mukauttaa sitoutumisen lisäämiseksi ja mitä ajureita heidän on suojeltava estääkseen sitoutumisen heikkenemisen eri sukupolvien välillä.
Oppiot, jotka opittiin
Alhaalla käsittelen tutkimuksen keskeisiä havaintoja.
Sukupolviin liittyviä kuiluja on olemassa. Tulokset paljastavat, että työntekijöiden sitoutumisessa on todennäköisesti eroja eri sukupolvien välillä. Näillä eroilla on selviä vaikutuksia työntekijöiden sitoutumiseen. Vaikka yrityksillä on organisaatiossaan yksilöllisiä ajureita, tutkimukseen osallistuneissa yrityksissä oli havaittavissa suuntauksia, jotka osoittavat, mitkä ajurit ovat työntekijöille todennäköisemmin ensisijaisia (suorituksen johtaminen, tunnustaminen, uramahdollisuudet). Lisäksi tämä tutkimus auttoi tunnistamaan, että ajurit voidaan luokitella sukupolvittain. Tämä on uusi oppi, jota ei tällä hetkellä käsitellä nykyisessä tutkimuksessa.
Sitouttamisstrategian olemassaolo ei riitä. Tarkastelemalla tuloksia yksityiskohtaisesti yritykset voivat ymmärtää ne ajurit, joiden suhteen boomerit ja milleniaalit ovat samoilla linjoilla – ja ne, joiden suhteen he eivät ole samoilla linjoilla. Se, onko jokin ajuri vuosituhannen vai vuosituhannen vaihteen edustajille tärkeämpi tai vähemmän tärkeä, on vain ensimmäinen indikaattori. Jos vuosituhannen vaihteen ikäiset ja suuret ikäluokat reagoivat eri tavoin johonkin ajuriin, mitä suurempi sukupolvien välinen ero on, sitä suurempi on mahdollisuus tehdä muutoksia. Esimerkiksi erään tutkimuksen kohteena olleen yrityksen tiedot, jossa sisäinen motivaatio oli keskeinen sitoutumista edistävä tekijä, osoittivat, että 11 prosenttia useammat boomerit saavat työstään aikaansaannoksen tunteen kuin tuhatvuotiaat. Tämän luvun kasvattaminen vuosituhatvuotiaiden osalta lisäisi vuosituhatvuotiaiden yleistä sitoutumista. Samassa yrityksessä sukupolvien välillä oli vain 3 prosentin ero ihmisiin/henkilöstökäytäntöihin (”Ihmiset/henkilöstökäytäntömme luovat minulle myönteisen työympäristön”) liittyen. Kun johtajat käyttävät sitoutumiskyselyn tietoja, he voivat käyttää tietoja tunnistamaan ja priorisoimaan suurimmat mahdollisuudet sitoutumisen parantamiseen (keskittyä ensin yrityksen sisäiseen motivaatioon edellä ennen People / HR Practices -käytäntöjä). Keskeisenä haasteena on luoda sitoutumista koskevia lähestymistapoja, jotka koetaan tasapuolisiksi eri sukupolvien välillä.
Suorituskyvyn hallinta on yleisin sitoutumiseen vaikuttava tekijä. Kaikissa kuudessa tutkimukseeni osallistuneessa yrityksessä suorituksenhallintaprosessi oli yksi viidestä tärkeimmästä ajurista. Suorituskyvyn hallinta nousi myös vuosituhatvuotiaiden haastatteluissa yleiseksi ajuriksi numero yksi. Tämä päätelmä liittyy suoraan aiemmin artikkelissa käsiteltyyn tutkimukseen millenniaalien tarpeesta saada palautetta. Olemassa olevat tutkimukset osoittavat, että palautteen antamisen ajoitus (ilman viivytyksiä), tiheys (usein) ja tapa (selkeä ja täsmällinen) vaikuttavat vuosituhatvuotiaisiin. Tämän organisaatioprosessin merkitys on olennainen sitoutumisen hallinnassa.
Työnantajan maine on yleisin sitoutumisen uhka. Kaikissa kuudessa yrityksessä työnantajan maine oli yksi viidestä tärkeimmästä sitoutumisen uhasta. Tämä oppi viittaa siihen, että erittäin sitoutuneet työntekijät ovat ylpeitä organisaatioista, joissa he työskentelevät. Kun käsitykset työnantajan maineesta heikkenevät, samanlainen sitoutumisen väheneminen leviää koko henkilöstöön. Tämä havainto on syvällinen; sitoutuneet työntekijät ovat emotionaalisesti kiintyneitä organisaatioihinsa, ja kun työnantajan maine muuttuu, niin muuttuvat myös työntekijöiden suhteet työnantajiin.
Kiinnostuksen johtaminen
Miten voit siis esimiehenä ottaa tämän artikkelin keskeiset opit ja muuttaa ne toiminnaksi? Sitoutumisesta on tulossa tärkeämpää kuin koskaan, ja lahjakkuuksien säilyttäminen voi toimia yritysten keskeisenä kilpailuetuna tulevina vuosina. Kun otetaan huomioon työntekijöiden vaihtuvuudesta aiheutuvat korkeat kustannukset, jotka nousevat jopa 150 prosenttiin työntekijän vuosipalkasta, oikein tehdyillä sitouttamis- ja sitouttamisaloitteilla on merkittävä vaikutus organisaatioon. Seuraavassa esittelen keskeiset suositukseni, jotka olen kehittänyt tämän työn pohjalta.
Vuosittaisten sitoutumistutkimusten tekeminen. Sitoutumisen seurantaprosessin helpottamiseksi yritysten tulisi tehdä vuosittaisia sitoutumistutkimuksia. Mittaus- ja seurantaprosessia on johdettava huolellisesti. Työnantajien on tunnustettava, että kyselyt ja muut sisäiset tiedonkeruutoimet voivat käydä työntekijöille hankaliksi. Varmistaakseen osallistumisen ja sitoutumisen niiltä, joita pyydetään osallistumaan, työnantajien on pystyttävä osoittamaan tutkimusten strateginen arvo työntekijöille ja osoitettava konkreettisia tuloksia työn tekemisen tuloksena.
Varmista läpinäkyvät prosessit. Sitoutumisen seurannan on oltava läpinäkyvää. Avoimuuden varmistaminen on kriittinen tekijä uusien ohjelmien kehittämisen onnistumisen kannalta. Prosessi ja tulokset on esiteltävä kaikille sidosryhmille selkeästi, ja osallistujille on osoitettava, miten heidän osallistumisensa vaikuttaa myönteisesti organisaatioon.
Tunnista keskeiset sitoutumista edistävät tekijät ja uhat, jotka vaikuttavat merkittävimmin työntekijöihin. Työnantajien tulisi vertailla itseään näihin tekijöihin, jotka toimivat keskeisinä mittareina seurannassa.
Aseta sitouttamisstrategialle asianmukaiset tavoitteet ja päämäärät. Tavoitteiden asettaminen on suunniteltava asianmukaisesti, jotta voidaan kehittää kohtuullisia tavoitteita. Tavoitteiden asettamista voidaan ajatella monella eri tavalla. Vaikutukset työntekijöille on otettava huomioon, kun päätetään, mitä lähestymistapaa käytetään. Kysy, pitäisikö tavoitteet suunnitella siten, että ne lisäävät kaikkia sitoutumista edistäviä tekijöitä, vai pitäisikö keskittyä kahteen tai kolmeen tärkeimpään tekijään.
Hae useita strategioita. Tutkimus on osoittanut, että sukupolvien välisillä eroilla on merkittävä vaikutus sitoutumiseen. Työnantajien olisi suunniteltava strategioita kullekin tärkeimmälle työntekijäryhmälle: baby boomers, generation Xers ja millennials. Näin toimimalla eri sukupolvien työntekijöiden pitäisi sitoutua paremmin, ja he toivottavasti huomaavat, että heidän työnantajansa ovat sitoutuneet parantamaan työntekijäkokemustaan.
Valmistakaa sitoutumisen mestarit. Nimeämällä henkilö, joka on sitoutumisen seuranta- ja arviointiprosessin mestari, organisaatioon luodaan avainrooli. Tämän henkilön tulisi olla yhteydessä kaikkiin sidosryhmiin, kuten esimiehiin, kunkin sukupolven työntekijöihin ja henkilöstöhallintoon. Hänen vastuullaan tulisi olla sitoutumiseen liittyvien tietojen kerääminen ja jakaminen koko organisaatiosta. Suurissa organisaatioissa tämä rooli on tärkeä viestintäkanava, joka levittää uutisia, tuloksia, ideoita ja palautetta.
Anna johtajille asianmukainen harkintavalta. Onnistuneen sitoutumisen seurannan ja edistymisen aikaansaamiseksi on suositeltavaa ja olennaista, että johtajille annetaan asianmukaista harkintavaltaa ja toimivaltaa työntekijöiden johtamisessa. Koska millenniaalit ovat hyvin ihmissuhdepohjaisia ja vaativat usein annettavaa ja täsmällistä palautetta, johtajilla on oltava valta palkita ja antaa tunnustusta tarvittaessa. Ilman tätä valtaa organisaatioilla on vaikeuksia sitouttamisstrategioidensa toteuttamisessa. Strategian toteuttaminen on yhtä tärkeää kuin itse strategia, sillä työntekijöiden sitoutumisen taso on seurausta strategiasta.
Organisaatioilla on paremmat mahdollisuudet sitouttaa ja pitää työntekijänsä, jos ne sitoutuvat ymmärtämään sitoutumiseen vaikuttavia tekijöitä yrityksissään ja tunnistavat sukupolvien väliset erot.
Johtajille edellä esitetyt havainnot herättävät tärkeitä kysymyksiä, kun he pohtivat omia sitoutumisstrategioitaan. Ovatko he harkinneet organisaatiolleen oikeita sitouttamismuuttujia? Pidetäänkö baby boomereita ja tuhatvuotiaita edelleen yhtenä ja samana sitoutumisen suhteen?