Die Ergebnisse zeigen eine innovative und chronologische Perspektive der Entwicklung des KSDPP aus der Sicht einer sozialen Bewegung sowie Zwischenergebnisse, die mit verschiedenen Dimensionen der Bewegungsbildung verbunden sind, die dieses Projekt im Laufe der Zeit erreicht hat. Die induktive Komponente der Analyse schlägt neue Benchmarks für einige bewegungsbildende Komponenten vor (in der Tabelle fett gedruckt). Die für die einzelnen Phasen vorgeschlagenen Daten sind ungefähre Angaben und sollten als zeitliche Richtwerte verstanden werden, da sich die Phasen häufig überschneiden.
Im nächsten Abschnitt werden die verschiedenen Phasen des KSDPP in narrativer Form skizziert und die wichtigsten erreichten Richtwerte beschrieben, die in Tabelle 3 zusammengefasst sind.
Die Entstehung von KSDPP: von Anfang 1987 bis Mitte 1997
Die erste Phase von KSDPP, die wir als Entstehung bezeichnen, begann 1987, als Gemeindeleiter zum ersten Mal die Idee aufbrachten, eine Intervention zur Prävention von Typ-2-Diabetes in Kahnawake zu entwickeln.
Die erste Phase entstand, nachdem sich die Wahrnehmung von Diabetes nach einem langwierigen Prozess der Bewusstseinsbildung in der Gemeinde von Mitte bis Ende der 1980er Jahre verändert hatte. Während dieses Prozesses wurden die Ergebnisse der Grundlagenforschung mit der Gemeinde geteilt, wodurch sich die Wahrnehmung von Diabetes von einem persönlichen Problem zu einem gemeinschaftlichen Problem wandelte. Die Idee, dass Diabetes verhindert werden kann, wurde in den späten 1980er und frühen 1990er Jahren allmählich artikuliert.
Freiwillige Gemeindevertreter, darunter ältere Menschen und Hausärzte, die auf Diabetes aufmerksam gemacht hatten, luden akademische Forscher mit Erfahrung in der Gemeindeforschung ein, sich an der Ausarbeitung eines Projektvorschlags und der Entwicklung einer Partnerschaft zu beteiligen. Nach einigen erfolglosen Versuchen sicherte sich das Team 1994 eine nationale Forschungs- und Interventionsfinanzierung und leitete das Projekt offiziell ein. Eine der ersten Aufgaben des Teams bestand in der Ausarbeitung von Leitlinien und Bedingungen für den partizipativen Forschungsprozess, der dem KSDPP zugrunde liegt, in Form eines Ethikkodexes. „Der Prozess der Schaffung einer KSDPP-Partnerschaft, an der Forscher aus der Gemeinschaft, akademische Forscher und die Gemeinschaft beteiligt sind, wurde durch die gemeinsame Entwicklung eines Ethikkodexes für die Forschung im ersten Jahr des Projekts erleichtert und gestärkt“.
Die dem KSDPP zugrunde liegende Philosophie (ein partizipativer Forschungsprozess) konnte leicht umgesetzt werden, da sie mit der Kanien’kehá:ka-Tradition der Konsensfindung übereinstimmte. Gleichzeitig definierten die Partner eine inspirierende und gemeinsame Vision für Kahnawake, die eine Gemeinschaft ohne Diabetes, die gesund und in ganzheitlichem Gleichgewicht lebt, darstellte. Diese Vision, die die Grundlage für die Ausarbeitung strategischer Ziele bildete, orientierte sich an wichtigen kulturellen Werten der Kanien’kehá:ka, wie der kollektiven Sorge um das Wohlergehen künftiger Generationen (Sieben Generationen) und einer ganzheitlichen Gesundheitsphilosophie. Wie ein Teilnehmer des Gesprächskreises erwähnte, war in der ersten Phase von KSDPP die kollektive Reflexion über das Projekt, seine Ziele und Prozesse sehr wichtig und trug dazu bei, die Weichen für künftige Schritte zu stellen:
„Es dauerte ein Jahr, anderthalb Jahre, um die Dinge vorzubereiten, sobald wir den Zuschuss hatten. Ich erinnere mich, wie ich sagte: ‚Wir müssen etwas tun, es braucht Zeit, dass wir da draußen sind. Wenn wir etwas bewirken wollen, müssen wir etwas tun“. Also taten wir Dinge wie die Entwicklung eines Kodex, einer Vision, die Entwicklung all dieser Dinge, die viel Zeit in Anspruch nehmen, die viele Diskussionen partizipativer Natur erfordern (…). Ich denke, dass die Art und Weise, wie wir die Dinge angegangen sind, ein sehr solides Fundament gelegt hat; dass das, was dort aufrechterhalten wird, diese Art von Vision, diese Art von Beziehung, der Kodex der Forschungsethik und diese Art von Dingen durch diese Zeit hindurch nachvollziehbar sind.“ (Gruppe 2)
KSDPP entwickelte sich aus einer Partnerschaft, die ursprünglich durch eine Allianz von Fachleuten des Kahnawake Education Centre, des Kateri Memorial Hospital Centre und der Kahnawake Shakotiia’takehnhas Community Services (soziale Familiendienste) sowie von Forschern der McGill University und der Université de Montréal gebildet wurde. Ein Teilnehmer des Gesprächskreises (Gruppe 1) sprach über die Bedeutung der Verwurzelung von KSDPP in der Gemeinschaft: „Ich denke, dass die Verbindung zur Basis, die KSDPP von Anfang an hatte, eine sehr wichtige Stärke ist. Es sind die Menschen aus der Gemeinde, die… wir, die Menschen in der Gemeinde, die mit KSDPP verbunden sind“. In den ersten drei Jahren rekrutierte die Partnerschaft etwa 40 Freiwillige aus verschiedenen lokalen Organisationen, die den KSDPP Community Advisory Board (CAB) bildeten. Dieses CAB war (und ist immer noch) für die Überwachung aller Aspekte des Projekts verantwortlich, von der Konzeption der Intervention über die Umsetzung bis hin zur Bewertung. Durch diese neue Struktur wurden „Partnerschaften zwischen lokalen Gesundheits-, Bildungs-, Freizeit- und Gemeindedienst-Organisationen gebildet, wodurch die Beteiligung der Gemeinschaft“ sowie die gemeinschaftliche Führung gestärkt wurden.
In den ersten Jahren der Programmdurchführung (1994-1997) bestand das Interventionsteam aus zwei Vollzeit-Mitgliedern aus der Gemeinschaft, die aufgrund ihrer Führungsqualitäten und ihrer Rolle als Akteure des Wandels ausgewählt wurden. Wie ein Teilnehmer eines Gesprächskreises (Gruppe 3) anmerkte, war die Wahl dieser Personen strategisch, da sie „aus dem Bildungssystem kamen, also nicht nur aus der Gemeinde, sondern auch Lehrer waren, so dass jeder in diesem Kreis sie kennt“. Diese Mitarbeiter nahmen an formellen Schulungsmaßnahmen teil, um neue Fähigkeiten in der Gesundheitsförderung zu erwerben oder ihre Kompetenzen zu erweitern. Das Programm bot auch den Mitarbeitern viele Möglichkeiten, neue Kompetenzen zu erwerben. So unterstützte das KSDPP beispielsweise die Einführung eines neuen Gesundheitslehrplans in den Grundschulen. Der Lehrplan wurde zwar von Krankenschwestern und einer Ernährungsberaterin erstellt, aber er wurde so entwickelt, dass er von Lehrern (im Gegensatz zu Gesundheitsfachkräften) durchgeführt werden konnte, die 1997 die volle Verantwortung für das Programm übernahmen.
Zusammenwachsen von KSDPP: von Mitte 1997 bis 2000
Ab August 1997 erlebte KSDPP eine Reihe von Ereignissen, die die Partnerschaft dazu veranlassten, sich zu festigen, Gestalt anzunehmen und ihre Bindungen in der Gemeinschaft zu vertiefen.
Als sich der ursprüngliche dreijährige Interventions- und Forschungszuschuss Mitte 1997 dem Ende zuneigte, begann KSDPP, neue Quellen der Unterstützung zu suchen. Im Juni 1997 stellten Partner aus der Gemeinde (der Mohawk Council of Kahnawake, die Kahnawake Shakotiia’takehnhas Community Services und das Kahnawake Education Center) Mittel zur Verfügung, um das Projekt für ein Jahr (1997-1998) fortzuführen (die Finanzierung betraf die Interventionskomponente von KSDPP). Diese neuen Finanzierungspartner, bei denen es sich im Wesentlichen um neue Kreise handelte, setzten sich voll für das Projekt ein. Für die Teilnehmer des Gesprächskreises (Gruppe 1) ist die Tatsache, dass die Partner aus dem Gemeinwesen Mittel für die Fortführung von KSDPP bereitstellten, ein Indikator für den Wert, den die Akteure aus dem Gemeinwesen KSDPP beimaßen, da sie „in hohem Maße für die Sache mobilisiert wurden und ihre Ressourcen zusammenlegten“. Nach dem Jahr der Finanzierung durch die Gemeinde wurden weitere Mittel von externen privaten Stiftungen bereitgestellt (1999-2001).
Bereits zu diesem Zeitpunkt waren der partizipative Entscheidungsfindungsprozess und die kooperative Leitung des Projekts gut etabliert. Die Studienergebnisse für diesen Zeitraum weisen auf eine partizipative Demokratie oder einen nicht-hierarchischen Entscheidungsfindungsprozess als primäre Form der KSDPP-Governance hin. So wurde beispielsweise berichtet, dass „der Einfluss mehrerer Partner bei der Festlegung der Gesamtrichtung von KSDPP die Reaktionsfähigkeit und Verantwortlichkeit des von den Projektmitarbeitern geförderten egalitären Führungsstils demonstriert“ (S. 184). In einem der Gesprächskreise (Gruppe 3) beschrieb ein Teilnehmer einer Gemeindeorganisation und ehemaliges CAB-Mitglied die Art und Weise, wie KSDPP Partner zur Teilnahme am CAB einlud, und betonte den Führungsstil, den KSDPP eingeführt hatte:
„(KSDPP) ging hin, sprach und lud Leute ein, zu kommen und im Community Board zu sitzen… war ein Ort, an dem deine Ideen akzeptiert wurden. Du musstest die Aufgabenbeschreibung schreiben, du musstest für diese Mission sein, (…) es war immer wie eine Firmensache.“
Das Zusammenwachsen von KSDPP war gekennzeichnet durch die Umsetzung der Vision von KSDPP in eine vollständige und umsetzbare Aktionsstrategie, die auf traditionellen und kulturellen Werten aufbaut und diese integriert: „Die Umsetzung der Aktivitäten war eingebettet in einen allgemeinen Programmzyklus, der auf die Förderung eines Lebens im Gleichgewicht abzielte, was wiederum die lokalen kulturellen Werte widerspiegelt. Ein Leben im Gleichgewicht, das „das Wohlbefinden von Geist, Körper, Emotionen und Seele widerspiegelt“, ist deckungsgleich mit dem ganzheitlichen Gesundheitsansatz der Haudenosaunee. Bis 1997 hatte das Team die wichtigsten Interventionsmaßnahmen festgelegt und verfügte über Erfahrung mit der Durchführung von Aktivitäten in der Gemeinde. Durch die Zusammenarbeit konnten die Partner in der Gemeinde ihre Ressourcen nutzen und optimieren, Verantwortlichkeiten teilen und sich gegenseitig in ihren Bemühungen unterstützen. Zu dieser Zeit wurde die Partnerschaft auf andere Partner in der Gemeinde ausgeweitet (z. B. Lehrer, die 1997 den neuen Lehrplan unterrichteten), wodurch das Bewusstsein und das Engagement für die Sache von KSDPP erweitert wurden (Gesprächskreis, Gruppen 1): „
Eine Analyse der 1996-1997 durchgeführten Programmansätze zeigt, dass die Hälfte der Aktivitäten von KSDPP unabhängig durchgeführt wurde, während die andere Hälfte aus Partnerschaften mit Gemeindeorganisationen resultierte. Interessanterweise ergab diese Analyse, „dass mehr als zwei Drittel der Kooperationen auf Einladungen von KSDPP durch andere Gemeinschaftseinrichtungen zurückgingen“. Bei diesen Kooperationen brachten die Gemeindemitglieder und Organisationen „ihr Wissen über die Gemeinde ein und trugen Ideen dazu bei, wie die Aktivitäten, an denen sie beteiligt waren, am besten durchgeführt werden können“. Nach Aussage der Teilnehmer des Gesprächskreises (Gruppe 1) waren Vertrauen und Respekt kennzeichnend für die Beziehung zum Bildungssystem in dieser Zeit.
Die Zeit des KSDPP: 2001 bis 2006
Auf der Grundlage der Erfahrungen in der zweiten Phase entwickelte sich KSDPP in der dritten Phase zu einer stärkeren Organisation mit gut etablierten Partnerschaften in der Gemeinde, einem gut funktionierenden Aktivitätenprogramm und einer bedeutenden Anerkennung in der Gemeinde und der Politik. In dieser Zeit wurde KSDPP zu einem führenden Unternehmen in Kanada auf dem Gebiet der Diabetesprävention in den Gemeinschaften der Ureinwohner.
Im Jahr 2001 sicherte sich KSDPP eine umfangreiche Finanzierung für fünf Jahre von den Canadian Institutes of Health Research (CIHR), die die Einstellung von vier zusätzlichen Mitarbeitern (einschließlich eines Beauftragten für Öffentlichkeitsarbeit) und die Entwicklung des KSDPP Center for Research and Training in Diabetes Prevention ermöglichte. Dieser Zuschuss, mit dem die Erfahrung, das Fachwissen und die Führungsrolle von KSDPP im Bereich der Diabetesprävention und der Gemeindemobilisierung gewürdigt wurden, ermöglichte es der Organisation, die Gemeindemobilisierung in Kahnawake voranzutreiben und gleichzeitig ein Schulungsprogramm zur Gemeindemobilisierung zu entwickeln, um ihr Interventionsmodell in über 30 indigenen Gemeinden in ganz Kanada zu verbreiten (von 2001 bis 2014). Auch innerhalb der eigenen Gemeinschaft hat KSDPP dank seines partizipativen Ansatzes ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit erreicht, wie einige Teilnehmer betonten: „Ich denke, dass ein Großteil der Entwicklung von KSDPP gemeinsam mit den Gemeindemitgliedern erfolgt ist, so dass wir gelernt haben, in der Gemeinschaft glaubwürdig zu sein“ (Gruppe 1). „Die anderen Organisationen in der Gemeinde haben die zentrale Rolle erkannt, die KSDPP spielen kann“ (Gruppe 2). Die Sichtbarkeit von KSDPP in der Gemeinde und die Akzeptanz durch die Gemeinde deutet darauf hin, dass KSDPP als eine zugängliche Ressource der Gemeinde für die Gesundheitsförderung wahrgenommen wird“ (Gruppe 1).
In dieser Phase erwarben die Leiter von KSDPP externe Anerkennung von öffentlichen Institutionen. So wurde beispielsweise 1999 ein KSDPP-Mitarbeiter, der auch in der Gemeindeforschung tätig war, in den Vorstand der kanadischen National Aboriginal Diabetes Association (NADA) gewählt, wo er bis 2002 als stellvertretender Vorsitzender und schließlich von 2002 bis 2004 als Vorsitzender fungierte. In den Jahren 1999-2001 wurde eine ärztliche Forscherin, die maßgeblich an der Gründung und Arbeit von KSDPP beteiligt war, zur Präsidentin der North American Primary Care Research Group (NAPCRG) gewählt. Sie war maßgeblich an der Entwicklung einer neuen Politik zur Förderung der partizipativen Forschung in dieser internationalen Organisation beteiligt. Im Jahr 2010 erhielt die KSDPP einen Partnerschaftspreis der kanadischen Institute für Gesundheitsforschung für ihre beispielhafte Arbeit. Auch wenn diese Auszeichnung nicht spezifisch für die dritte Phase ist, so wurde doch die Stärke der Arbeit von KSDPP in dieser Zeit anerkannt, ebenso wie ihr Beitrag zur Entwicklung ethischer Vereinbarungen mit indigenen Gemeinschaften.
Von 2001 bis 2006 wurde KSDPP mit finanzieller Unterstützung des CIHR und der National Aboriginal Diabetes Initiative (Health Canada) auf vielen Ebenen aktiv und konnte seine Reichweite und Vision weiter ausbauen. In einem wissenschaftlichen Artikel, der das KSDPP in diesem Zeitraum beschreibt, heißt es: „Dieses Programm ist gewachsen, es hat sich selbst erhalten und durch die Interaktion mit der Gemeinschaft bereichert (…)“. Die Mitarbeiter von KSDPP verbreiteten Informationen über das Programm auf lokaler, nationaler und internationaler Ebene, indem sie an nationalen Foren teilnahmen, die sich mit Diabetes und Gesundheitsfragen für indigene Völker befassten. Innerhalb der Gemeinde wurde ein KSDPP-Büro für Öffentlichkeitsarbeit eingerichtet, um die Neuigkeiten des KSDPP durch Radiosendungen, Newsletter und andere Kommunikationsmittel aktiv zu verbreiten (Gesprächskreis, Gruppe 1). Im Jahr 2000 wurde der lokale Onkwata’karitáhtshera Health and Social Service Research Council (Forschungsrat für Gesundheits- und Sozialdienste) von der Gesundheitsbehörde der Gemeinde gegründet, um als Ethikkommission für alle in Kahnawake durchgeführten Gesundheits- und Sozialforschungen zu fungieren. Diese Einrichtung erkannte das CAB von KSDPP als gültige und autonome Ethikbehörde für die Bewertung von Vorschlägen zur Diabetespräventionsforschung an und fügte den Kodex für Forschungsethik von KSDPP zu den ursprünglichen Bedingungen der Forschungsvereinbarung hinzu (Gesprächskreise, Gruppen 1 und 2).
Zu diesem Zeitpunkt waren die meisten Aktivitäten von KSDPP bereits kooperativer Natur und stützten sich auf einen Kern von Partnerorganisationen, die KSDPP „zu einer mehr oder weniger systematischen Zusammenarbeit gebracht haben“ (Gesprächskreis – Gruppe 2). Es wurden auch neue Partnerschaften mit Organisationen aus dem privaten Sektor der Gemeinde aufgebaut, darunter ein lokales Computersoftwareunternehmen. Die Zusammenarbeit mit neuen Partnern ermöglichte „die Entwicklung und Produktion neuer Aktivitäten und Hilfsmittel (z. B. ein Stand zur Diabetesaufklärung, Kochvorführungen mit Schülern)“. Dank des Respekts zwischen den Partnern konnte sich das Programm ständig weiterentwickeln: „Da die Stimme jedes Partners gehört und respektiert wurde, kam es zu konstruktiven Verhandlungen, die Veränderungen im Programm ermöglichten, ohne dessen Identität zu bedrohen.“
Die Dynamik des KSDPP war durch die vollständige Verwirklichung seiner Strategie des kollektiven Handelns gekennzeichnet, die auf einem Kernprogramm von Aktivitäten aufbaute, das durch die Hinzufügung anderer Aktivitätskomponenten an Reife gewann. In einem Dokument, das KSDPP in dieser Zeit beschreibt, wird betont, dass sich das Projekt „durch die Erhöhung der Reichweite und der Intensität der Maßnahmen für eine gesunde Lebensweise weiterentwickelte“. Zusätzlich zu den Kernaktivitäten wurde das KSDPP-Programm auf Kinder im Vorschulalter ausgeweitet und bezog auch Jugendliche in Projekte zur Stärkung der Jugend durch die Community High School ein. Bis 2003 wurden mehr als 100 verschiedene Maßnahmen pro Jahr durchgeführt, viele davon in Zusammenarbeit mit anderen Gemeindeorganisationen. Eine deskriptive Fallstudie über KSDPP in dieser Zeit hebt hervor, dass: „Die aktive Beteiligung von Gemeindemitgliedern an verschiedenen Aktivitäten, die von der Forschung bis hin zu unterstützenden Maßnahmen reichen, nimmt kontinuierlich zu.“
Aufrechterhaltung, Integration und Konsolidierung von KSDPP: von 2007 bis heute
Die derzeitige Phase von KSDPP lässt sich durch das Aufkommen einer neuen Form von Führung, Ressourcenbeschränkungen, ein geringeres Maß an Mobilisierung der Gemeinschaft und eine geringere Sensibilität für die Botschaft von KSDPP charakterisieren, da paradoxerweise die Vision und die Ziele von KSDPP stärker in die Gemeinschaft und in die Agenden und Prioritäten der Partnerorganisationen integriert wurden.
Große Kürzungen der Finanzmittel seit 2006 haben dazu geführt, dass die meisten Mitarbeiter, einschließlich der Stelle für Öffentlichkeitsarbeit, aus dem Projekt ausgeschieden sind. Dies machte es für KSDPP schwierig, den Schwung bei der Mobilisierung der Gemeinschaft aufrechtzuerhalten, wie ein Teilnehmer erklärte: „(…) Für mich waren die Veränderungen sehr positiv, aber ich denke, dass der Schwung aufgrund der geringeren finanziellen Mittel und des geringeren Personals nicht aufrechterhalten werden konnte“ (Gruppe 3). Laut den Teilnehmern des Gesprächskreises (Gruppe 1) wurde das administrative Umfeld in der Gemeinde weniger unterstützend für die KSDPP-Aktivitäten. Der Rückgang der Ressourcen in Verbindung mit einem Mangel an Innovation führte dazu, dass KSDPP weniger sichtbar wurde. Dieses Phänomen wurde von einigen Teilnehmern der Gemeinschaft (Gruppe 4) hervorgehoben: „Als es sehr populär war, wie in den ersten Jahren… wussten die Leute davon, sie waren in den Schulen aktiv… Einige Leute mochten einige der Ideen nicht, die sie einbrachten, aber es war bekannter, und jetzt ist es sehr ruhig, wir hören nichts mehr davon“. Eine Hypothese besagt, dass die KSDPP-Aktion so sehr in die Gemeinschaft integriert wurde, dass sie von den Mitgliedern der Gemeinschaft weniger wahrgenommen wurde. Ein Teilnehmer (Gruppe 1) erwähnte, dass „KSDPP Teil des sozialen Gefüges in der Gemeinde geworden ist“, was paradoxerweise eine Form des Erfolgs ist.
Die aktuelle Phase ist durch den Aufstieg einer neuen Generation von Führungskräften in verschiedenen Teilen der Partnerschaft gekennzeichnet, einschließlich des KSDPP-Forschungsteams und der KSDPP-Interventionsmitarbeiter. Aus Sicht des Forschungsteams ist das Forschungsteam seit 2006 in kleinere Forschungsprojekte involviert (viele unter der Leitung von Doktoranden unter der Aufsicht des KSDPP-Forschungsteams) und hat neue Determinanten der Diabetesprävention (z. B. Ernährungssicherheit, ausreichender Schlaf) einbezogen (Gesprächskreis, Gruppe 2). Aus der Sicht des Personals wird diese Ära auch als eine turbulente Zeit angesehen, mit einer hohen Personalfluktuation und Einstellungen, die von der programmatischen Aktivität und der Verfügbarkeit von Finanzmitteln abhängen. Die neuen Mitarbeiter brachten eine neue Sichtweise auf die Strategie und die Vision der KSDPP-Kollektivaktion ein und sorgten für neue Energie, während sie gleichzeitig die Kontinuität der KSDPP-Arbeit insgesamt sicherstellten (Gesprächskreis, Gruppe 1). Wie ein Teilnehmer (Gruppe 3) erklärt: „Im Laufe der Jahre gab es viele verschiedene Leute, verschiedene Mitarbeiter, aber ich sehe, dass es jetzt ein paar neue junge Leute gibt, die für KSDPP arbeiten, und ich sehe genau dieselbe Stärke. Es ist die Art und Weise, wie sie Teil der Gemeinschaft sind und wie sie alle ihre Kontakte innerhalb der Gemeinschaft mobilisieren.“
In dieser Phase schienen sich die von KSDPP geförderte Vision (eine gesunde Gemeinschaft ohne Diabetes) und die dieser Vision zugrunde liegende Norm (Diabetes ist eine vermeidbare Krankheit) erfolgreich in der Gemeinschaft zu verbreiten. Einige Teilnehmer beschrieben diesen Wandel der Überzeugungen und Normen: „Es gab eine völlige Veränderung (…), diese Idee, dass Diabetes vermeidbar ist, ist jetzt zur normalen Denkweise geworden…“ (Gruppe 1). „Ich erinnere mich, dass (…) Leute kamen und einem verschiedene Dinge über gesündere Ernährung, gesündere Lebensweise und mehr Bewegung beibrachten, das war irgendwie neu für uns. Und jetzt ist es für alle Kinder ganz normal, dass es in den Schulen eine Ernährungspolitik gibt“ (Gruppe 4). Die Teilnehmer des Gesprächskreises, die direkt am KSDPP beteiligt waren (Gruppe 1 und 2), waren sich einig über die Rolle, die das Projekt bei der Förderung dieser Vision spielte: „KSDPP hat sicherlich die Rolle eines Katalysators in der Gemeinde gespielt“ (Gruppe 1). „KSDPP war der Katalysator für die ganze Bewegung. KSDPP war der Katalysator für die gesamte Bewegung. Sie waren es, die diesen Funken, dieses Bewusstsein und den Willen, etwas dagegen zu tun, ausgelöst haben, und die Energie, die die gesamte Gemeinschaft durchdrungen hat“ (Gruppe 2). Die Vision wird jedoch noch immer nicht von allen in der Gemeinschaft geteilt, und einige interpretieren die Botschaft der KSDPP und die Bemühungen um ihre Umsetzung als eine Form der Polizeiarbeit: „(…) haben Limonaden und Junk Food und solche Dinge in ihren Automaten. Und wieder ist es die Antwort ‚Es ist unsere Entscheidung, das zu tun'“ (Gesprächskreis, Gruppe 1). „Ich denke, es gibt einen Teil der Bevölkerung, der Gesundheitsförderung und Diabetesprävention für wichtig hält, aber einen Teil der Bevölkerung, der davon nichts wissen will“ (Gesprächskreis, Gruppe 4).
Was die Zusammenarbeit betrifft, so hat KSDPP vielen Partnern den Aufbau von Kapazitäten ermöglicht, und diese Partner übernehmen nun einige der Aufgaben, die ursprünglich von KSDPP übernommen wurden. So führte beispielsweise ein Forschungsprojekt eines Masterstudenten zur Entwicklung und Umsetzung einer Bewegungspolitik in den Grundschulen (2011-2013), und ein Projekt eines Doktoranden, das in Zusammenarbeit mit einem sektorübergreifenden Ausschuss durchgeführt wurde, trug zur Entwicklung eines aktiven Schulverkehrsprojekts bei (2013-2015). An diesen Projekten waren Vertreter von Partnerorganisationen beteiligt, die nun die Leitung dieser Initiativen übernehmen. Eine Mitarbeiterin erwähnte: „Das ist bei allem, was KSDPP tut, beabsichtigt… wir arbeiten auf diese Weise, wir bringen uns mit allen anderen ein und versuchen absichtlich, die Menschen zu mobilisieren, damit sie diese Themen selbst in die Hand nehmen“ (Gruppe 1).
Das kontinuierliche Handeln von KSDPP hat dazu geführt, dass die Agenda für kollektives Handeln, d. h. die Förderung von gesunder Ernährung und körperlicher Bewegung, in einigen Partnerorganisationen integriert wurde. So wurde beispielsweise die Politik zur körperlichen Betätigung (2011-2013) in enger Zusammenarbeit mit den Grundschulen der Gemeinde entwickelt. Die Teilnehmer betonten, dass die Agenda der KSDPP die Partnerorganisationen durchdringt: „Die Leute haben über die Bedeutung der Wellness-Politik in den Schulen gesprochen, und ich habe das starke Gefühl, dass dies in den Anfangsjahren von KSDPP niemals geschehen wäre“ (Gruppe 2). „KSDPP als eigenständige Einheit ist in der Lage, entweder den Nutzen dieser Richtung in Frage zu stellen oder andere Bereiche zu erforschen, auf die sich die Organisationen im Moment vielleicht nicht konzentrieren“ (Gruppe 1). Die Teilnehmer (Gruppe 1) erkennen jedoch an, dass es in einigen Bereichen der Gemeinschaft immer noch Widerstand gibt, und einige Teilnehmer (Gruppe 2) betonten die Notwendigkeit, eine stärkere Zusammenarbeit mit einigen Gesundheitsorganisationen in der Gemeinschaft aufzubauen, um Finanzmittel zu erhalten, anstatt miteinander zu konkurrieren.
Neue vorgeschlagene Benchmarks
Die Ergebnisse der Studie deuten auf potenziell neue Benchmarks bei der Prüfung und Bewertung der Entwicklung von KSDPP hin (fett gedruckt in Tabelle 3). So war in der dritten Phase ein wiederkehrendes Thema in der Komponente „Vision und Rahmen“ die breitere Verbreitung der KSDPP-Vision und des KSDPP-Ansatzes über die verschiedenen Umsetzungsebenen hinweg (d. h. lokal, national und international). Dieses Phänomen wurde sowohl in den KSDPP-Publikationen in diesem Zeitraum als auch von den KSDPP-Akteuren in den Gesprächskreisen hervorgehoben. Wir schlagen daher vor, dass die Ausweitung der Verbreitung der Vision eines Projekts in dieser Phase ein wichtiges Kriterium sein könnte. Mit der gleichen Begründung werden zusätzliche Maßstäbe für Phase 3 (Allianzen, Partnerschaften, Netzwerke; Advocacy-Agenda und Aktionsstrategie) und Phase 4 (Aufbau der Basis und Mobilisierung; Allianzen, Partnerschaften, Netzwerke) vorgeschlagen.
Verbesserungspotenziale von KSDPP
Durch den Vergleich der Aktionen und Prozesse von KSDPP mit dem gewählten theoretischen Rahmen hat diese Analyse Verbesserungspotenziale für die Initiative aufgezeigt.
Erstens, und das wurde von den Teilnehmern betont, geht es um die Frage der kontinuierlichen Führung: „Wenn wir in die Zukunft blicken, müssen wir die Fackelträger für Gesundheitsförderung und Diabetesprävention fördern. Ich weiß nicht, ob wir noch genug von denen haben, die aus der KSDPP hervorgegangen sind (…) Wir haben unsere Amtszeit erfüllt und darüber hinaus (…) und es müssen mehr werden.“ (Gruppe 2). Auch wenn es Anzeichen für eine Erneuerung der Forschungs- und Interventionsleitung in der KSDPP gibt, bleibt noch Raum für die Planung und Vorhersage der Zukunft der Partnerschaftsleitung, was wesentlich ist, um eine Stagnation oder Zersplitterung einer Bewegung zu vermeiden. Eine solche Aufgabe könnte darin bestehen, „Zeit für intellektuelle und spirituelle Reflexion der Führungskräfte zu schaffen und sich zu verpflichten, eine neue Generation von Führungskräften auszubilden“.
Zweitens ist es notwendig, die Vision und die Strategien der Partnerschaft ständig zu überprüfen und neu zu definieren. Ein Teilnehmer des Gesprächskreises (Gruppe 1) schlug beispielsweise vor, die Vision und die Strategie für kollektives Handeln zu erweitern und sich allgemein auf das Wohlbefinden zu konzentrieren: „Ich denke, ein Bereich, über den wir gesprochen haben, ist der Bereich Wellness im Allgemeinen (…). Ich denke, KSDPP hat dort begonnen, wo es sicher war, bei körperlicher Aktivität und gesunder Ernährung (…) wir haben bereits begonnen, mit Stress, psychischer Gesundheit und Wellness zu arbeiten. Ist dies also ein Bereich, den KSDPP in Zukunft stärker ausbauen wird?“ In ähnlicher Weise schlugen einige Teilnehmer (Gruppen 3 und 4) vor, effizientere Strategien zu finden, um Kindern gesunde Verhaltensweisen beizubringen, z. B. eine systematischere und direktere Zusammenarbeit mit den Eltern: „Ich denke, dass wir manchmal das Ziel verfehlen, weil es in erster Linie auf die Schulen abzielt, aber es sind die Eltern, die die Vorbilder sind, es sind die Eltern, die zu Hause die Lebensmittel einkaufen, und vielleicht sollte manchmal mehr Gewicht auf die Eltern als auf die Kinder gelegt werden“ (Gruppe 3). Wie von einigen Teilnehmern (Gruppe 2) vorgeschlagen, könnte die Erneuerung der KSDPP-Strategien auch eine Ausweitung oder die Entwicklung weiterer Allianzen mit den politischen und wirtschaftlichen Sektoren der Gemeinschaft erfordern, um die politischen und systemischen Determinanten der Diabetesprävention und Gesundheitsförderung anzugehen, die von KSDPP allein nicht angegangen werden können:
„Etwas, worüber wir gesprochen haben (…) ist die Zusammenarbeit mit dem wirtschaftlichen Sektor der Gemeinschaft bei der Gesundheitsförderung. (…) Denn wenn wir uns die Leute ansehen, die Lebensmittel verkaufen, die Lebensmitteldienstleistungen anbieten, dann wissen wir, dass sie die Nachfrage bedienen; die Gemeinschaft verlangt Salz, Fett, Zucker, Kohlenhydrate und so weiter. Wir wollen, dass sie auf etwas anderes umsteigen, aber wir haben uns immer von ihnen zurückgezogen.“
Das Ende dieser Studie fiel mit der strategischen Planungsübung der KSDPP zusammen („strategische Gespräche“ mit wichtigen Akteuren und Mitgliedern der Gemeinschaft). Der Erstautor wurde eingeladen, an der Gestaltung dieser Gespräche teilzunehmen und die Ergebnisse dieser Studie, einschließlich möglicher Verbesserungsbereiche und Aktionspfade, in diese Überlegungen einzubeziehen.