Bei traditionellen Projektmanagementmethoden werden 30 % der verlorenen Zeit und der Ressourcen typischerweise durch verschwenderische Techniken wie schlechtes Multitasking (insbesondere Aufgabenwechsel), das Studentensyndrom, das Parkinsonsche Gesetz, Inbox-Verzögerungen und mangelnde Priorisierung verbraucht.
In einem Projektplan ist die kritische Kette die Abfolge sowohl von vorrangigen als auch von ressourcenabhängigen Aufgaben, die verhindert, dass ein Projekt bei endlichen Ressourcen in kürzerer Zeit abgeschlossen wird. Wenn die Ressourcen immer in unbegrenzter Menge zur Verfügung stehen, dann ist die kritische Kette eines Projekts identisch mit der Methode des kritischen Pfads.
Die kritische Kette ist eine Alternative zur Analyse des kritischen Pfads. Hauptmerkmale, die die kritische Kette vom kritischen Pfad unterscheiden, sind:
- Verwendung von (oft impliziten) Ressourcenabhängigkeiten. Implizit bedeutet, dass sie nicht im Projektnetz enthalten sind, sondern durch Betrachtung des Ressourcenbedarfs ermittelt werden müssen.
- Keine Suche nach einer optimalen Lösung – eine „gute Lösung“ ist ausreichend, weil:
- Soweit bekannt, gibt es keine analytische Methode, um ein absolutes Optimum zu finden (d.h.,
- Die inhärente Unsicherheit in den Schätzungen ist viel größer als die Differenz zwischen dem Optimum und den nahezu optimalen („gut genug“) Lösungen.)
- Identifizierung und Einfügen von Puffern:
- Projektpuffer
- Fütterungspuffer
- Ressourcenpuffer (Unternehmen zögern in der Regel, mehr Ressourcen zur Verfügung zu stellen)
- Überwachung des Projektfortschritts und -zustands durch Überwachung der Verbrauchsrate der Puffer und nicht der Leistung der einzelnen Aufgaben im Zeitplan.
Die CCPM-Planung fasst die großen Mengen an Sicherheitszeit, die den Aufgaben innerhalb eines Projekts hinzugefügt werden, in den Puffern zusammen, um die Termintreue zu schützen und zu vermeiden, dass diese Sicherheitszeit durch schlechtes Multitasking, das Studentensyndrom, das Parkinsonsche Gesetz und schlecht synchronisierte Integration verschwendet wird.
Das Projektmanagement der kritischen Kette verwendet das Puffermanagement anstelle des Earned-Value-Managements zur Bewertung der Leistung eines Projekts. Einige Projektmanager sind der Meinung, dass die Earned-Value-Management-Technik irreführend ist, da sie nicht zwischen Fortschritten bei der Projektbeschränkung (d.h. in der kritischen Kette) und Fortschritten bei Nichtbeschränkungen (d.h. auf anderen Wegen) unterscheidet. Mit der Ereigniskettenmethodik kann die Größe von Projekt-, Zuführungs- und Ressourcenpuffern bestimmt werden.
PlanningEdit
Ein Projektplan oder Projektstrukturplan (PSP) wird in ähnlicher Weise wie beim kritischen Pfad erstellt. Der Plan wird ausgehend von einem Fertigstellungsdatum rückwärts erstellt, wobei jede Aufgabe so spät wie möglich beginnt.
Jeder Aufgabe wird eine Dauer zugewiesen. Einige Softwareimplementierungen fügen eine zweite Dauer hinzu: eine „beste Schätzung“ oder eine Dauer mit 50 % Wahrscheinlichkeit und eine zweite „sichere“ Dauer, die eine höhere Wahrscheinlichkeit der Fertigstellung haben sollte (vielleicht 90 % oder 95 %, je nach dem Risiko, das die Organisation akzeptieren kann). Andere Softwareimplementierungen gehen die geschätzte Dauer jeder Aufgabe durch und entfernen einen festen Prozentsatz, der in den Puffern zusammengefasst wird.
Jeder Aufgabe werden Ressourcen zugewiesen, und der Plan wird unter Verwendung der aggressiven Dauern ressourcennivelliert. Die längste Folge von ressourcennivellierten Aufgaben, die vom Anfang bis zum Ende des Projekts führt, wird dann als kritische Kette identifiziert. Die Verwendung der 50%-Schätzungen wird damit begründet, dass die Hälfte der Aufgaben früh und die andere Hälfte spät abgeschlossen wird, so dass die Abweichung im Verlauf des Projekts gleich Null sein sollte.
Da Aufgaben aufgrund des Parkinsonschen Gesetzes, des Studentensyndroms oder aus anderen Gründen eher mehr als weniger Zeit in Anspruch nehmen, verwendet CCPM „Puffer“ zur Überwachung des Projektzeitplans und der finanziellen Leistung. Die „zusätzliche“ Dauer jeder Aufgabe in der kritischen Kette – die Differenz zwischen den „sicheren“ Dauern und den 50 % Dauern – wird am Ende des Projekts in einem Puffer gesammelt. Auf die gleiche Weise werden am Ende jeder Vorgangsreihe, die in die kritische Kette einfließt, Puffer angesammelt. Das Datum am Ende des Projektpuffers wird den externen Beteiligten als Liefertermin mitgeteilt. Schließlich wird eine Basislinie festgelegt, die eine finanzielle Überwachung des Projekts ermöglicht.
Eine alternative Methode zur Schätzung der Dauer verwendet eine wahrscheinlichkeitsbasierte Quantifizierung der Dauer unter Verwendung der Monte-Carlo-Simulation. Im Jahr 1999 wandte ein Forscher die Simulation an, um die Auswirkungen der mit den einzelnen Komponenten des Projektstrukturplans verbundenen Risiken auf die Projektdauer, die Kosten und die Leistung zu bewerten. Mit Hilfe der Monte-Carlo-Simulation kann der Projektleiter unterschiedliche Wahrscheinlichkeiten für verschiedene Risikofaktoren anwenden, die eine Projektkomponente betreffen. Die Eintrittswahrscheinlichkeit kann zwischen 0% und 100% variieren. Die Auswirkungen des Risikos werden zusammen mit der Eintrittswahrscheinlichkeit in das Simulationsmodell eingegeben. Die Anzahl der Iterationen der Monte-Carlo-Simulation hängt von der Fehlertoleranz ab und liefert ein Dichtediagramm, das die Gesamtwahrscheinlichkeit der Risikoauswirkungen auf das Projektergebnis veranschaulicht.
ExecutionEdit
Wenn der Plan abgeschlossen und das Projekt startbereit ist, ist das Projektnetz fixiert und die Puffergrößen sind „gesperrt“ (d.h.,
Wenn der Plan fertig ist und das Projekt gestartet werden kann, ist der Projektnetzplan fixiert und die Größe der Puffer ist „gesperrt“ (d.h. ihre geplante Dauer darf während des Projekts nicht geändert werden), da sie zur Überwachung des Zeitplans und der finanziellen Leistung des Projekts verwendet werden.
Da die Dauer der einzelnen Aufgaben keinen Spielraum lässt, werden die Ressourcen ermutigt, sich auf die jeweilige Aufgabe zu konzentrieren, sie abzuschließen und an die nächste Person oder Gruppe zu übergeben. Ziel ist es, schlechtes Multitasking zu verhindern. Dies geschieht durch die Bereitstellung von Prioritätsinformationen für alle Ressourcen. In der Literatur wird eine Analogie zu einem Staffellauf gezogen. Jedes Element des Projekts wird ermutigt, sich so schnell wie möglich zu bewegen: Wenn sie ihre „Etappe“ des Projekts laufen, sollten sie sich darauf konzentrieren, die zugewiesene Aufgabe so schnell wie möglich zu erledigen, wobei Ablenkungen und Multitasking auf ein Minimum reduziert werden sollten. In einigen Fallstudien wird berichtet, dass tatsächliche Schlagstöcke an den Schreibtischen der Mitarbeiter aufgehängt werden, wenn sie an kritischen Kettenaufgaben arbeiten, damit andere wissen, dass sie nicht unterbrechen sollen. Ziel ist es hier, die Tendenz zu überwinden, die Arbeit aufzuschieben oder zusätzliche Arbeit zu erledigen, wenn scheinbar Zeit dafür ist. In der CCPM-Literatur wird dies mit dem „traditionellen“ Projektmanagement verglichen, bei dem Start- und Fertigstellungstermine für Aufgaben überwacht werden. CCPM ermutigt die Mitarbeiter, unabhängig von den Terminen so schnell wie möglich voranzukommen.
Da die Aufgabendauer mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % geplant wurde, werden die Ressourcen unter Druck gesetzt, die Critical-Chain-Aufgaben so schnell wie möglich abzuschließen, wodurch das Studentensyndrom und das Parkinsonsche Gesetz überwunden werden.
ÜberwachungBearbeiten
Die Befürworter sehen in der Überwachung gewissermaßen den größten Vorteil der Critical-Chain-Methode. Da die Dauer der einzelnen Aufgaben von der 50 %-Schätzung abweicht, hat es keinen Sinn, zu versuchen, jede Aufgabe „rechtzeitig“ abzuschließen; Schätzungen können nie perfekt sein. Stattdessen überwachen wir die in der Planungsphase geschaffenen Puffer. Es kann ein Fieberdiagramm oder ein ähnliches Diagramm erstellt und veröffentlicht werden, das den Verbrauch der Puffer in Abhängigkeit von der Projektfertigstellung zeigt. Wenn der Pufferverbrauch niedrig ist, liegt das Projekt im Plan. Wenn die Verbrauchsrate so hoch ist, dass am Ende des Projekts wahrscheinlich nur wenig oder gar kein Puffer vorhanden ist, müssen Korrekturmaßnahmen oder Wiederherstellungspläne entwickelt werden, um den Verlust auszugleichen. Wenn der Pufferverbrauch einen kritischen Wert übersteigt (ungefähr: der Wert, bei dem zu erwarten ist, dass der gesamte Puffer vor Ende des Projekts verbraucht ist, was zu einer verspäteten Fertigstellung führt), dann müssen diese Alternativpläne umgesetzt werden.