Ivey Business Journal

„Die Millennials“, hätte ein wehmütiger F. Scott Fitzgerald heute schreiben können, „sind anders als du und ich.“ Manager, die daran gewöhnt sind, bestimmte Praktiken anzuwenden, um Boomer zu beschäftigen, werden ihre Methoden – und Praktiken – ändern müssen, wenn sie hoffen, die neueste, stark untersuchte Mitarbeiterkohorte, die Millennials, zu beschäftigen und zu halten. Dieser Autor hat vor kurzem eine wichtige Studie durchgeführt und bietet wertvolle Ratschläge, die Manager nutzen können, um Millennials das Gefühl zu geben, dass sie erwünscht sind und respektiert werden.

Seit Jahren sind sich die Arbeitgeber der Probleme der Mitarbeiterbindung und -bindung an ihrem Arbeitsplatz bewusst. Diese Unternehmen verfügen über Engagement-Richtlinien, die in der Regel das Engagement für das gesamte Unternehmen im Rahmen einer einzigen Richtlinie behandeln, ohne zwischen den verschiedenen Generationen von Mitarbeitern zu unterscheiden. Da die Generation der Millennials (auch bekannt als Gen-Y und umfasst die Jahrgänge 1982-2000) in der Belegschaft wächst und die Babyboomer in den Ruhestand gehen, müssen Manager und Personalverantwortliche neue Engagement-Modelle entwickeln, die die Generationenunterschiede zwischen Babyboomern und Millennials berücksichtigen. In diesem Artikel werde ich einige der Merkmale hervorheben, die die Millennials von anderen Generationen unterscheiden, und erklären, warum das Engagement der Mitarbeiter für Manager an erster Stelle stehen sollte.

Die Millennials

Die Babyboomer sind derzeit die größte Generation aktiver Arbeitnehmer. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Boomer ihre Stärken in ihrem Organisationsgedächtnis, ihrem Optimismus und ihrer Bereitschaft, lange zu arbeiten, sehen. Diese Generation ist in Organisationen mit großen Unternehmenshierarchien aufgewachsen und nicht mit flachen Managementstrukturen und auf Teamarbeit basierenden Arbeitsaufgaben.

Millennials haben eine drastisch andere Vorstellung davon, was sie von ihrer Arbeitserfahrung erwarten. Millennials sind gut ausgebildet, technisch versiert, sehr selbstbewusst, fähig zu Multitasking und haben viel Energie. Sie haben hohe Erwartungen an sich selbst und ziehen es vor, in Teams und nicht als Einzelpersonen zu arbeiten. Millennials suchen Herausforderungen, doch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist für sie von größter Bedeutung. Sie sind sich jedoch darüber im Klaren, dass ihr Bedürfnis nach sozialer Interaktion, sofortigen Arbeitsergebnissen und dem Wunsch nach schnellem Aufstieg von älteren Kollegen als Schwäche angesehen werden kann.

Die Generation der Millennials ist die größte Altersgruppe seit der Babyboom-Generation, und da der Anteil dieser Gruppe an der Belegschaft in den nächsten 20 Jahren erheblich zunehmen wird, müssen die Arbeitgeber ihre Einstellungsmodelle stark anpassen. Die Motivation, das Engagement und die Bindung von Mitarbeitern werden immer eine der Prioritäten von Managern sein, aber Arbeitgeber müssen sorgfältig abwägen, welche Strategien sie anwenden, um wertvolle Millennial-Mitarbeiter jetzt und in der Zukunft zu kultivieren und zu halten…

Der Unterschied zwischen Millennials

Millennials verändern die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, da sie mehr in Teams arbeiten und mehr Technologie nutzen. Ihre soziale Einstellung ist jedoch auch ein wichtiger Faktor. Leigh Buchanon schreibt in Meet the Millennials: „Eines der Merkmale der Millennials, neben der Tatsache, dass sie Meister der digitalen Kommunikation sind, ist, dass sie darauf vorbereitet sind, Gutes zu tun, indem sie Gutes tun. Fast 70 Prozent geben an, dass Spenden und bürgerschaftliches Engagement für sie oberste Priorität haben.“

Zusammen mit der sozialen Einstellung der Millennials kommt ihr Wunsch, kreativ zu sein. Millennials sind in einer Zeit aufgewachsen, in der Informationen sofort verfügbar sind. Mit einer Google- oder Wikipedia-Suche lassen sich selbst auf komplizierte Fragen Antworten finden. Daher haben sich die Millennials zu einer Gruppe entwickelt, die an neuen und schwierigen Problemen arbeiten möchte, die kreative Lösungen erfordern. In einem Artikel von Tamara Erickson aus dem Jahr 2009 gab eine Millennials, die sich in ihrer Position schwer getan hatte, gegenüber Kollegen zu: „Ich schätze, ich habe einfach erwartet, dass ich mehr meiner Ideen umsetzen kann und dass die höheren Stellen hier inzwischen begriffen haben, dass sich das Modell ändert.“ (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, Februar 2009)

Die Mitarbeiter der Jahrtausendwende sind an einem Feedback zu ihrer Leistung interessiert. Doch die traditionellen halbjährlichen Beurteilungen sind für Millennials zu selten. Sie wollen wissen, ob sie gute Arbeit geleistet haben, und sie wollen es jetzt wissen. Ein Artikel in der Nonprofit World aus dem Jahr 2008 bietet den Lesern eine Checkliste zum Thema Feedback für Millennials. Die Liste umfasst: Checklisten, viel Hilfe, Belohnung für Innovationen und das Eingehen von Risiken, häufiges Feedback, Mentoren, Schaffung einer kollegialen und teamorientierten Kultur usw. Außerdem muss das Feedback so gegeben werden, dass Millennials dafür empfänglich sind.

Nicht nur der Zeitpunkt und die Häufigkeit sind wichtig, sondern auch die Art und Weise, wie das Feedback formuliert und gegeben wird. In Joanne Sujanskis Artikel „Don’t be so touchy! – The secret to giving feedback to millennials“ schreibt sie: „Anstatt sich jedoch geschätzt zu fühlen, wurden die wenigen kurzen Lobeshymnen wie „gute Arbeit“ in den Köpfen der Mitarbeiter von den häufigeren Kritiken überschattet, die sie erhielten – ohne Hinweise darauf, wie genau sie sich verbessern könnten.“ (SuperVision, Dezember 2009). Sujanski kommt zu einer aufschlussreichen Schlussfolgerung: Ob positiv oder negativ, Feedback muss so strukturiert sein, dass kein Raum für Missverständnisse bleibt. Feedback muss klar und spezifisch sein, um effektiv zu sein.

Wie man Millennials einbindet

Die Entwicklung von Einbindungsstrategien ist eines der großen Ziele des Managements. Aber Manager, die erfolgreiche Strategien für die Bindung von Boomern entwickelt haben, werden diese Strategien in den Unternehmensarchiven abgelegt haben. Die Entwicklung von Strategien zur Einbindung von Millennials erfordert einen ganz anderen Ansatz – und eine ganz andere Strategie.

Im Rahmen meiner Forschungsarbeit habe ich mehrere Schlüsselthemen rund um Millennials und Engagement untersucht. Dabei habe ich zwei Hauptgedanken im Auge behalten. Erstens: Unterscheiden sich die Bedürfnisse der Millennials von denen der Babyboomer? Sind sie so unterschiedlich, dass sie unterschiedliche Engagement-Strategien für jede Generation rechtfertigen? Und zweitens wollte ich herausfinden, welche Engagementfaktoren für jede Generation geeignet sind. Anhand von quantitativen Analysen, die Umfragedaten zu Mitarbeiterengagement von über 3.500 Millennials und Babyboomern in sechs Unternehmen nutzten, sowie von 10 qualitativen Interviews habe ich Schlussfolgerungen zusammengestellt, die für Führungskräfte, die für Engagementstrategien verantwortlich sind, relevant sind.

In Bezug auf Mitarbeiterengagement bin ich zu dem Schluss gekommen, dass zwischen Millennials und Babyboomern tatsächlich Generationenunterschiede bestehen. Da sich die sozialen Merkmale der Generationen unterscheiden, schien es zunächst plausibel, dass die Art und Weise, wie Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden sind und sich jeden Tag mit Körper und Geist in die Arbeit einbringen, unterschiedlich ist. Bei der Umsetzung dieser Erkenntnisse in die Praxis sollten Arbeitgeber die Überzeugung vertreten, dass sie, um ein dauerhaftes Engagement aufrechtzuerhalten, die Faktoren und Gefahren des Engagements genau verstehen und steuern müssen.

Um Ihnen eine Vorstellung davon zu vermitteln, welche Engagement-Treiber (eine Zunahme der Wahrnehmung des Treibers führt zu einer Zunahme des Engagements) und Engagement-Bedrohungen (eine Abnahme der Wahrnehmung des Treibers führt zu einer Abnahme des Engagements) Teil der Gesamt-Engagement-Gleichung sind, finden Sie hier eine Teilmenge der vollständigen Liste von Treibern und Bedrohungen, die in der Studie gemessen wurden: Karrieremöglichkeiten; soziale Verantwortung des Unternehmens; Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter; Ruf des Arbeitgebers; Lernen und Entwicklung; Leistungsmanagement; Senior Leadership und Work-Life-Balance.

Als Teil der Ergebnisse meiner Analyse wurden „Leistungsmanagement“ und „Karrieremöglichkeiten“ als die wichtigsten Faktoren für das Engagement angesehen. Der „Ruf des Arbeitgebers“ und das „Leistungsmanagement“ wurden als die wichtigsten Hindernisse für das Engagement angesehen.

In den Interviews teilten die Teilnehmer die folgenden Beobachtungen über ihre Erfahrungen mit dem Engagement von Arbeitgebern mit.

• „Wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter motivieren und engagieren wollen, wird eine Einheitslösung nicht funktionieren. Das mittlere Management sollte beauftragt und befähigt werden, das Engagement der Mitarbeiter auf einer Mikroebene zu steuern.
• „Viele Babyboomer-Mitarbeiter mit mehr als 30 Jahren Betriebszugehörigkeit erkennen die Notwendigkeit, flexibel zu sein, sich an neue Bedingungen anzupassen und im Team zu arbeiten. Ein anderer Teil dieser Gruppe ist jedoch in alten Gewohnheiten ‚gefangen‘ und nicht flexibel gegenüber neuen Veränderungen. Eine kleinere, aber wachsende Gruppe von Millennials mit weniger als 5 Jahren Berufserfahrung ist lern- und entwicklungsfreudig und flexibel gegenüber Veränderungen.“
• „In den letzten Jahren hat man sich darauf konzentriert, Spitzenkräfte auszubilden und zu halten. Dazu gehört, dass diese Personen Zugang zu verschiedenen Möglichkeiten haben, einschließlich Geschäftsentwicklung, herausfordernden/interessanten Aufträgen und internationalen Aufträgen.“
• „Wenn ich von oben ein Feedback bekomme, ob das, was ich tue, in Ordnung ist, ob ich etwas ändern muss, ob ich mehr oder weniger tun sollte usw., dann ist mir die Nachricht egal. Ich bin sogar für negatives Feedback sehr empfänglich, aber ich weiß gern, wo ich stehe, und ich weiß gern, welche Erwartungen an mich gestellt werden und wie ich abschneide.“

Engagement ist ein Maß, bei dem die Inputs in der Gesamtgleichung des Engagements von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Ein Unternehmen kann nicht unbedingt die Engagement-Praktiken eines anderen nachahmen oder die Engagement-Variablen eines anderen nutzen, um erfolgreich zu sein. Manager und Personalverantwortliche, die für das Engagement verantwortlich sind, müssen wissen, dass es Generationsunterschiede gibt und dass die Engagement-Treiber für ihr Unternehmen nicht immer dieselben sind wie die ihres führenden Konkurrenten, Geschäftspartners oder Mutterunternehmens. Indem sie sich diese Erkenntnis zu eigen machen, sollten Führungskräfte Gespräche in ihren eigenen Unternehmen beginnen, um zu erfahren, welche Faktoren sie anpassen können, um das Engagement zu steigern, und welche Faktoren sie schützen müssen, um einen Rückgang des Engagements über die Generationen hinweg zu verhindern.

Lessons learned

Nachfolgend erörtere ich die wichtigsten Ergebnisse der Studie.

Generationelle Unterschiede gibt es tatsächlich. Die Ergebnisse zeigen, dass es wahrscheinlich Unterschiede im Engagement der Mitarbeiter zwischen den Generationen gibt. Diese Unterschiede haben unterschiedliche Auswirkungen auf das Mitarbeiterengagement. Auch wenn die Unternehmen in ihren Organisationen unterschiedliche Einflussfaktoren haben, gab es unter den an dieser Studie teilnehmenden Unternehmen Tendenzen, die darauf hinweisen, welche Einflussfaktoren für die Mitarbeiter eher eine hohe Priorität haben (Leistungsmanagement, Anerkennung, Karrieremöglichkeiten). Darüber hinaus hat diese Studie dazu beigetragen, herauszufinden, dass die Treiber nach Generationen kategorisiert werden können. Dies ist eine neue Erkenntnis, die in der bisherigen Forschung noch nicht diskutiert wurde.

Eine Engagement-Strategie zu haben, reicht nicht aus. Durch eine detaillierte Betrachtung der Ergebnisse können Unternehmen die Faktoren verstehen, bei denen sich Boomer und Millennials einig sind – und diejenigen, bei denen sie sich nicht einig sind. Ob ein Faktor für Millennials mehr oder weniger wichtig ist, ist nur der erste Indikator. Sollte es einen Unterschied darin geben, wie Millennials und Boomer auf einen Treiber reagieren, ist die Gelegenheit für Anpassungen umso größer, je größer die Kluft zwischen den Generationen ist. Die Daten eines in der Studie untersuchten Unternehmens, bei dem intrinsische Motivation ein wichtiger Faktor für das Engagement war, legen beispielsweise nahe, dass 11 Prozent mehr Boomer bei ihrer Arbeit ein Gefühl der Erfüllung empfinden als Millennials. Eine Erhöhung dieses Wertes bei den Millennials würde zu einer Steigerung des Gesamtengagements der Millennials führen. In demselben Unternehmen gab es nur einen Unterschied von 3 Prozent zwischen den Generationen in Bezug auf die Mitarbeiter-/HR-Praktiken („Unsere Mitarbeiter-/HR-Praktiken schaffen ein positives Arbeitsumfeld für mich“). Bei der Verwendung von Umfragedaten zum Mitarbeiterengagement können Manager die Daten nutzen, um die größten Möglichkeiten zur Verbesserung des Engagements zu ermitteln und zu priorisieren (zuerst die intrinsische Motivation im Unternehmen, dann die Mitarbeiter-/HR-Praktiken). Eine zentrale Herausforderung besteht darin, Ansätze für das Engagement zu schaffen, die über die Generationen hinweg als gerecht empfunden werden.

Die Leistungssteuerung ist der häufigste Treiber für das Engagement. In allen sechs Unternehmen, die an meiner Studie teilgenommen haben, war der Leistungsmanagementprozess einer der fünf wichtigsten Faktoren. Auch bei den Befragungen der Millennials war das Leistungsmanagement der wichtigste Faktor. Diese Erkenntnis steht in direktem Zusammenhang mit den Forschungsergebnissen über das Bedürfnis der Millennials nach Feedback, die weiter oben in diesem Artikel behandelt wurden. Bestehende Untersuchungen zeigen, dass der Zeitpunkt (ohne Verzögerung), die Häufigkeit (häufig) und die Art und Weise, in der Feedback gegeben wird (klar und spezifisch), einen Einfluss auf Millennials haben. Die Bedeutung dieses organisatorischen Prozesses ist für die Steuerung des Engagements von wesentlicher Bedeutung.

Der Ruf des Arbeitgebers ist die häufigste Bedrohung für das Engagement. In allen sechs Unternehmen gehörte der Ruf des Arbeitgebers zu den fünf größten Bedrohungen für das Engagement. Daraus lässt sich schließen, dass hoch engagierte Mitarbeiter stolz auf die Organisationen sind, für die sie arbeiten. Wenn das Ansehen des Arbeitgebers sinkt, nimmt auch das Engagement in der gesamten Belegschaft ab. Diese Erkenntnis ist tiefgreifend: Engagierte Mitarbeiter sind emotional mit ihren Unternehmen verbunden, und wenn sich der Ruf des Arbeitgebers ändert, ändern sich auch die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern.

Engagement managen

Wie können Sie als Führungskraft also die wichtigsten Erkenntnisse aus diesem Artikel in die Tat umsetzen? Engagement wird wichtiger denn je, und die Bindung von Talenten kann für Unternehmen in den kommenden Jahren einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Angesichts der hohen Kosten der Mitarbeiterfluktuation, die in der Spitze bis zu 150 Prozent des Jahresgehalts eines Mitarbeiters ausmachen können, haben richtig durchgeführte Initiativen zur Mitarbeiterbindung und -bindung einen erheblichen Einfluss auf ein Unternehmen. Im Folgenden erörtere ich meine wichtigsten Empfehlungen, die sich aus dieser Arbeit ergeben haben.

Jährliche Engagement-Studien durchführen. Um den Prozess der Überwachung des Engagements zu erleichtern, sollten Unternehmen jährliche Engagement-Studien durchführen. Der Mess- und Überwachungsprozess muss sorgfältig gesteuert werden. Die Arbeitgeber müssen sich darüber im Klaren sein, dass Umfragen und andere interne Datenerhebungen für die Mitarbeiter lästig werden können. Um die Teilnahme und die Akzeptanz derjenigen zu gewährleisten, die um einen Beitrag gebeten werden, müssen die Arbeitgeber in der Lage sein, den strategischen Wert der Studien für die Mitarbeiter zu demonstrieren und greifbare Ergebnisse als Ergebnis der Arbeit aufzuzeigen.

Transparente Prozesse sicherstellen. Die Überwachung des Engagements muss transparent sein. Die Gewährleistung von Transparenz ist ein entscheidendes Element für den Erfolg neuer Programmentwicklungen. Der Prozess und die Ergebnisse müssen allen Beteiligten klar dargelegt werden, und den Teilnehmern muss gezeigt werden, wie sich ihre Teilnahme positiv auf die Organisation auswirkt.

Identifizieren Sie die wichtigsten Faktoren für das Engagement und die Bedrohungen, die sich am stärksten auf die Belegschaft auswirken. Die Arbeitgeber sollten sich an diesen Faktoren messen, die als Schlüsselindikatoren für die Überwachung dienen.

Setzen Sie angemessene Ziele für Ihre Engagementstrategie. Zielsetzungsübungen müssen richtig konzipiert sein, um angemessene Ziele zu entwickeln. Es gibt mehrere Möglichkeiten, über die Festlegung von Zielen nachzudenken. Bei der Entscheidung, welcher Ansatz gewählt wird, müssen die Auswirkungen auf die Mitarbeiter berücksichtigt werden. Stellen Sie sich die Frage, ob die Ziele so gestaltet werden sollten, dass sie das Engagement aller Mitarbeiter erhöhen, oder ob der Schwerpunkt auf den zwei bis drei wichtigsten Faktoren liegen sollte.

Mehrere Strategien. Die Forschung hat gezeigt, dass die Unterschiede zwischen den Generationen einen bedeutenden Einfluss auf das Engagement haben. Arbeitgeber sollten Strategien für jede ihrer wichtigsten Mitarbeitergruppen entwickeln: Babyboomer, Generation X und Millennials. Auf diese Weise sollten sich die Mitarbeiter aller Generationen stärker engagieren und werden hoffentlich das Engagement ihres Arbeitgebers bei der Verbesserung der Mitarbeitererfahrung bemerken.

Bestimmen Sie Engagement-Champions. Durch die Ernennung einer Person, die für die Überwachung und Bewertung des Engagements verantwortlich ist, wird eine Schlüsselrolle im Unternehmen geschaffen. Diese Person sollte mit allen Interessengruppen, einschließlich Managern, Mitarbeitern jeder Generation und der Personalabteilung, in Verbindung stehen. Diese Person sollte für die Sammlung und Weitergabe von Informationen über das Engagement in der gesamten Organisation verantwortlich sein. In großen Organisationen wird diese Rolle ein wichtiger Kommunikationskanal sein, der Neuigkeiten, Ergebnisse, Ideen und Feedback verbreitet.

Geben Sie den Managern einen angemessenen Spielraum. Um eine erfolgreiche Überwachung des Engagements und des Fortschritts zu erreichen, ist es empfehlenswert und wichtig, dass den Managern ein angemessener Ermessensspielraum und entsprechende Befugnisse bei der Führung der Mitarbeiter eingeräumt werden. Da Millennials in hohem Maße beziehungsorientiert sind und häufiges und spezifisches Feedback benötigen, müssen Manager die Befugnis haben, bei Bedarf zu belohnen und anzuerkennen. Ohne diese Befugnis werden Unternehmen Schwierigkeiten bei der Umsetzung ihrer Engagement-Strategien haben. Die Umsetzung der Strategie ist genauso wichtig wie die Strategie selbst, da das Engagement der Mitarbeiter das Ergebnis der Strategie ist.

Unternehmen sind besser in der Lage, ihre Mitarbeiter zu engagieren und zu halten, wenn sie sich bemühen, die Faktoren für das Engagement in ihren Unternehmen zu verstehen und die Unterschiede zwischen den Generationen von Mitarbeitern zu erkennen.

Für Manager sollten die oben genannten Erkenntnisse wichtige Fragen aufwerfen, wenn sie über ihre eigenen Engagementstrategien nachdenken. Haben sie die richtigen Engagement-Variablen für ihr Unternehmen in Betracht gezogen? Werden Babyboomer und Millennials immer noch als ein und dasselbe betrachtet, wenn es um Engagement geht?