Dell Inc. Geschichte

Unternehmensperspektiven:

Dell wurde 1984 von Michael Dell, dem dienstältesten Vorstandsvorsitzenden der Computerbranche, auf der Grundlage eines einfachen Konzepts gegründet: Durch den direkten Verkauf von Computersystemen an die Kunden konnte Dell deren Bedürfnisse am besten verstehen und effizient die effektivsten Computerlösungen für diese Bedürfnisse anbieten. Dieses direkte Geschäftsmodell macht Einzelhändler überflüssig, die unnötigen Zeit- und Kostenaufwand verursachen oder das Verständnis von Dell für die Kundenerwartungen schmälern können. Das Direktmodell ermöglicht es dem Unternehmen, jedes System auf Bestellung zu bauen und den Kunden leistungsstarke, reichhaltig konfigurierte Systeme zu wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten. Dell führt außerdem die neuesten Technologien viel schneller ein als Unternehmen mit langsamen, indirekten Vertriebskanälen, da das Inventar im Durchschnitt alle drei Tage umgeschlagen wird.

Daten:

1984: Michael Dell gründet die Dell Computer Corporation. 1988: Das Unternehmen geht mit 3,5 Millionen Aktien an die Börse. 1991: Dell stellt seinen ersten Notebook-PC vor. 1993: Dell gründet Tochtergesellschaften in Australien und Japan. 1996: Das Unternehmen beginnt mit dem Verkauf über das Internet. 1997: Dell führt eine Reihe von Workstations ein. 2001: Das Unternehmen gewinnt den führenden Anteil am weltweiten PC-Markt. 2003: Das Unternehmen ändert seinen Namen in Dell Inc., um seinen wachsenden Interessen Rechnung zu tragen. 2004: Michael Dell kündigt an, dass er als CEO zurücktreten, aber Vorsitzender bleiben wird.

2006: Dell verliert den Rang als weltweit führender PC-Hersteller an Hewlett Packard.

2007: Ken Rollins tritt als CEO zurück, und Michael Dell übernimmt wieder die Rolle des CEO.

2011: Dell fällt auf Platz 3 hinter Lenovo und HP als weltweit größter PC-Hersteller.

2013: Dell kündigt eine fremdfinanzierte Übernahme durch Silver Lake Partners an, die teilweise von Microsoft finanziert wird. Die Transaktion muss noch von den Aktionären genehmigt werden.

Unternehmensgeschichte:

Lange Zeit war Dell Inc. der weltweit größte Computer-Direktvertrieb und mit einem weltweiten Marktanteil von mehr als 15 Prozent der führende Anbieter von Computersystemen. Dell vertreibt Desktop-PCs, Notebooks, Netzwerkserver, Workstations, Handheld-Computer, Monitore, Drucker, High-End-Speicherprodukte sowie eine Vielzahl von Computer-Peripheriegeräten und Software. Das Unternehmen ist auch in den Bereich der Unterhaltungselektronik eingestiegen und bietet LCD-Fernseher, Projektoren und andere Produkte an. Dell stellt die meisten seiner Produkte selbst her und unterhält weltweit sechs Produktionsstätten in Austin, Texas, Nashville, Tennessee, Eldorado do Sul, Brasilien, Limerick, Irland, Penang, Malaysia, und Xiamen, China. Etwa zwei Drittel des Umsatzes werden in Nord- und Südamerika erwirtschaftet, 22 Prozent entfallen auf Europa, den Nahen Osten und Afrika und die restlichen 11 Prozent auf den asiatisch-pazifischen Raum. Dell verkauft seine Geräte direkt an Privatkunden, kleine und große Unternehmen, Behörden sowie Gesundheits- und Bildungseinrichtungen über spezielle Vertriebsmitarbeiter, den telefonischen Vertrieb und online über die Website des Unternehmens.

Frühere Geschichte

Dell wurde von Michael Dell gegründet, der als Studienanfänger an der University of Texas in Austin begann, von seinem Studentenwohnheim aus Computer zu verkaufen. Dell kaufte Teile im Großhandel, baute sie zu Klonen von IBM-Computern zusammen und verkaufte sie im Versandhandel an Kunden, die die höheren Preise der Computerläden nicht zahlen wollten. Der Plan war ein sofortiger Erfolg. Bald verdiente er 80.000 Dollar im Monat, und 1984 brach er die Schule ab und gründete sein Unternehmen als Dell Computer Corporation (obwohl es zunächst als PC’s Limited firmierte).

Zu dieser Zeit wurde die PC-Branche von großen Firmen wie IBM beherrscht, während kleinere, weniger bekannte Versandhäuser IBM-Klone mit hohen Rabatten verkauften. Dell nutzte das kostengünstige Direktmarketing, um die bekannteren Computer, die über die kostenintensiven Händlernetze verkauft wurden, zu unterbieten. Dell schaltete Anzeigen in Computerzeitschriften und richtete seine Ware an Käufer, die anspruchsvoll genug waren, um hochwertige Ware zu niedrigen Preisen zu erkennen. Die Kunden bestellten bei Dell über eine gebührenfreie Nummer. Dank dieser Methoden wurden die Computer von Dell zum führenden Markennamen auf dem Direct-Mail-Markt.

Dell erzielte in seinem ersten vollen Geschäftsjahr einen Umsatz von 6 Millionen Dollar und erreichte im darauffolgenden Jahr fast 40 Millionen Dollar. Dell stellte 1986 den ehemaligen Investmentbanker E. Lee Walker als Präsident ein, um das explosive Wachstum seines Unternehmens zu bewältigen. 1987 hatte Dell eine dominierende Position auf dem Versandhandelsmarkt inne, aber es war klar, dass das Unternehmen über den Versandhandel hinausgehen musste, wenn es weiter wachsen wollte. Um dieses Ziel zu erreichen, benötigte das Unternehmen ein größeres professionelles Managementteam, und Dell stellte eine Gruppe von Marketing-Führungskräften von der Tandy Corporation ein, einem anderen Hersteller von preiswerten PCs. Die Gruppe baute ein Verkaufsteam auf, das in der Lage war, an große Unternehmen zu vermarkten, und stellte ein Netz von Wiederverkäufern mit Mehrwert zusammen, die Pakete mit Computerkomponenten zusammenstellten, um sie in spezialisierten Märkten zu verkaufen.

Das Tandy-Team trug bald dazu bei, die Bruttomargen von 23 Prozent im Jahr zuvor auf 31 Prozent zu steigern. Anstatt die Preise der Konkurrenten einfach zu unterbieten, setzten sie die Preise im Verhältnis zu den Kosten des Unternehmens fest. Die neue Marketingabteilung geriet jedoch bald in Schwierigkeiten mit Michael Dell. Es kam zu Streitigkeiten über die Werbebudgets und die Anzahl der erforderlichen Vertriebsmitarbeiter für Unternehmen und Wiederverkäufer. Während Dell glaubte, dass das neue Team den Direktvertrieb nicht verstand und versuchte, eine traditionelle Marketingabteilung mit einer übermäßig großen Vertriebsmannschaft zu schaffen, behauptete die Tandy-Gruppe, dass Dell die Geduld fehlte, darauf zu warten, dass sich die Vertriebsmannschaft auszahlte. Anfang 1988 hatte der größte Teil der Tandy-Gruppe gekündigt oder war hinausgedrängt worden.

Ungeachtet dessen setzte das Unternehmen sein schnelles Wachstum fort und eröffnete eine Niederlassung in London, die 1988 in einem Monat Computer im Wert von 4 Millionen Dollar verkaufte. Dell gründete auch eine kanadische Tochtergesellschaft. Anfang 1988 gründete das Unternehmen verschiedene Abteilungen, um sein Profil bei Käufern in Unternehmen, Behörden und Bildungseinrichtungen zu schärfen. Mit einem gemeldeten Umsatz von 159 Millionen Dollar im Jahr 1987 ging das Unternehmen im Juni 1988 an die Börse und verkaufte 3,5 Millionen Aktien zu 8,50 Dollar pro Stück.

Verstärkter Wettbewerb in den späten 1980er Jahren

Das Unternehmen sah sich jedoch mehreren Herausforderungen gegenüber. Dell kündigte seinen eigenen Klon des neuen PS/2-Computersystems von IBM an, lange bevor es tatsächlich fertig war, und hatte später Schwierigkeiten, wichtige Aspekte der PS/2-Architektur zu reproduzieren. Außerdem sah sich Dell dem Wettbewerb mehrerer japanischer Hersteller ausgesetzt, die IBM-Klone zu niedrigen Preisen anboten. Da Dell Schwierigkeiten hatte, die Nachfrage zu befriedigen, verwendete das Unternehmen das Geld aus dem Aktienangebot, um seine Kapazitäten und Lagerräume zu erweitern, so dass es nur noch über geringe Barmittel verfügte. Als es die Nachfrage im vierten Quartal 1988 überschätzte, hatte das Unternehmen plötzlich kein Geld mehr und die Lager waren voll mit unverkauften Computern.

Dell reagierte auf den zunehmenden Wettbewerb, indem es seine Computer technisch immer ausgefeilter gestaltete. Die Hälfte des Umsatzes im Jahr 1988 entfiel auf PCs mit dem 80386-Mikroprozessor der Intel Corporation, dem damals leistungsfähigsten PC-Chip, und das Unternehmen begann mit der Produktion von Dateiservern mit dem hochentwickelten Unix-Betriebssystem. Dell stellte außerdem den Informatiker Glenn Henry von IBM ein, um an der Produktentwicklung zu arbeiten. Henry verwarf die ersten Versuche des Unternehmens, den PS/2 von IBM zu klonen, und initiierte neue Pläne zur Herstellung von Klonen. Henry baute das Forschungs- und Entwicklungspersonal von Dell von fast nichts auf 150 Ingenieure auf, die an Möglichkeiten arbeiteten, die Funktionen mehrerer Chips auf einem Chip zu kombinieren. Als Intel seinen 486er-Mikroprozessor auf den Markt brachte, begann Dell mit der schnellen Markteinführung von Computern, die diesen Prozessor verwenden konnten. Ein weiteres Ziel von Henry war eine hochwertige Grafik, für die bessere Monitore und spezielle Leiterplatten erforderlich waren. Mitte 1989 hatte Dell die ersten Versuche mit Grafikhardware abgeschlossen und konnte so in das obere Segment des PC-Marktes vordringen.

Trotz dieser Fortschritte hatte Dell immer noch ein Forschungs- und Entwicklungsbudget von 7 Millionen Dollar, verglichen mit den Hunderten von Millionen, die größere Konkurrenten wie IBM ausgaben. Dells Anteil am PC-Markt betrug nur 1,8 Prozent, aber er wuchs trotzdem schnell. Der Umsatz in den USA erreichte 1989 257,8 Millionen Dollar, während der Umsatz in Großbritannien auf 40 Millionen Dollar stieg und eine Niederlassung in Westdeutschland den Break-Even-Punkt erreichte.

Dell verstand sich ebenso sehr als Marketing-Unternehmen wie als Hardware-Firma, und seine Vertriebsmitarbeiter spielten eine wichtige Rolle bei seinen Erfolgen. Dells Vertriebsmitarbeiter wurden sechs Wochen oder länger geschult, bevor sie ihren Platz an den Telefonzellen einnahmen, und zusammen mit ihren Managern hielten sie wöchentliche Sitzungen ab, um Kundenbeschwerden und mögliche Lösungen zu besprechen. Neben der Beantwortung von Fragen und der Entgegennahme von Bestellungen wurden die Vertriebsmitarbeiter auch darin geschult, Produkte zu bewerben. Sie halfen den Käufern bei der Anpassung ihrer Bestellungen, indem sie ihnen mehr Speicher oder integrierte Modems verkauften. Die Bestellungen wurden dann an die nahe gelegene Dell-Fabrik geschickt, wo sie innerhalb von fünf Tagen ausgeführt wurden. Das Telemarketing-System ermöglichte es Dell auch, Informationen über seine Kunden zu sammeln, so dass das Unternehmen Chancen und Fehler viel schneller erkennen konnte als die meisten anderen PC-Unternehmen.

1990 gründete Dell Tochtergesellschaften in Italien und Frankreich sowie ein Produktionszentrum in Limerick, Irland, um Kunden in Europa, dem Nahen Osten und Afrika zu bedienen. Das Unternehmen begann auch, einige Computer über große Computerläden zu verkaufen, deren Strategie mit hohen Stückzahlen und niedrigen Gewinnspannen die etablierten Aktivitäten von Dell ergänzte. Das Unternehmen machte auch wichtige Fortschritte im Unternehmensbereich, indem es z. B. mit Andersen Consulting Client/Server-Computersysteme entwickelte und leistungsstarke Server mit dem Unix-Betriebssystem einführte. Infolgedessen stammten 40 Prozent des Umsatzes von Dell in Höhe von 546 Millionen Dollar im Jahr 1990 aus der Unternehmenswelt, gegenüber 15 Prozent im Jahr 1987. Dell wurde zum sechstgrößten PC-Hersteller in den Vereinigten Staaten – 1989 war es noch die Nummer 22 – und behielt eine Belegschaft von 2.100 Mitarbeitern. Darüber hinaus zahlte sich die Betonung der Kundenzufriedenheit aus, da das Unternehmen in der ersten Umfrage von J.D. Powers Associates zur PC-Kundenzufriedenheit den ersten Platz belegte.

In diesem Jahr kaufte Dell jedoch zu viele Speicherchips und war gezwungen, ein Projekt zur Einführung einer Reihe von Workstations aufzugeben. Infolgedessen sank der Gewinn 1990 um 65 Prozent auf 5 Millionen Dollar, obwohl sich der Umsatz des Unternehmens verdoppelt hatte.

Preiskämpfe in den frühen 90er Jahren

Auch die traditionellen PC-Marktkanäle waren in dieser Zeit im Umbruch. Da die Rezession den Absatz dämpfte, lieferten sich die PC-Hersteller einen heftigen Preiskampf, der fast überall zu Gewinneinbrüchen führte. Compaq, IBM und Apple verzeichneten allesamt Gewinneinbrüche oder mussten Mitarbeiter entlassen. Darüber hinaus reichte Compaq eine Klage gegen Dell ein, die das Unternehmen schließlich gewann, da Dell in seiner Werbung verleumderische Aussagen gegen Compaq gemacht hatte. Dennoch kam die wirtschaftliche Rezession Dell zugute. Die Kunden hatten zwar weniger Geld, brauchten aber immer noch PCs, und sie kauften die preiswerten, aber technologisch innovativen IBM-Klone von Dell in Rekordzahlen. Folglich schoss der Jahresumsatz in Richtung 1 Milliarde Dollar.

Anfang der 90er Jahre waren Computer in Notebook-Größe das am schnellsten wachsende Segment des PC-Marktes, und Dell widmete seine Ressourcen der Herstellung seines ersten Notebook-Modells, das 1991 auf den Markt kam. Im darauffolgenden Jahr führte Dell ein vollfarbiges Notebook-Modell ein und vermarktete auch PCs mit dem schnellen 486er-Mikrochip von Intel.

Als die PC-Kriege weitergingen, positionierte sich Compaq, ein Hersteller mit höherem Preisniveau, der seine technische Qualität hervorhob, neu, um es mit Dell aufzunehmen, indem es einen Low-End-PC zu einem Preis von nur 899 $ herausbrachte und seinen Kundendienst verbesserte. Die neue Konkurrenz wirkte sich auf die Gewinnspannen von Dell aus und zwang das Unternehmen, die Preise für seine Computer um bis zu 1.400 Dollar zu senken, um seinen Marktanteil zu halten. Dell konnte sich solch starke Preissenkungen leisten, da seine Betriebskosten nur 18 Prozent der Einnahmen betrugen, verglichen mit Compaqs 36 Prozent. Die Konkurrenz zwang Dell auch dazu, seine technischen Fähigkeiten nicht mehr zu betonen. Die Führungskräfte von Dell begannen, Computer als Verbraucherprodukte ähnlich wie Haushaltsgeräte zu bezeichnen und die Bedeutung der Technologie herunterzuspielen. In Anbetracht dieser verstärkten Betonung des Marketings begann Dell mit dem Verkauf eines Katalogs von Computerperipheriegeräten und Software anderer Unternehmen; bald wurde das Angebot auf Faxgeräte und Compact Discs ausgeweitet. Die Datenbank von Dell, die Informationen über die Kaufgewohnheiten von mehr als 750.000 seiner Kunden enthielt, war bei diesen Bemühungen von großer Bedeutung.

Gegen Ende des Jahres 1992 geriet die Produktlinie von Dell in technologische Schwierigkeiten, insbesondere auf dem Notebook-Markt. 1993 sah sich das Unternehmen aufgrund von Qualitätsproblemen gezwungen, eine Reihe von Notebook-Computern zu stornieren, bevor sie überhaupt auf den Markt kamen, was zu einer Belastung der Gewinne in Höhe von 20 Millionen Dollar führte. Der Anteil des Unternehmens am PC-Markt wurde für 1993 auf 3,5 Prozent geschätzt, doch die Digital Equipment Corporation, deren Schwerpunkt auf Minicomputern lag, überholte Dell als größten Computer-Versandhändler. Um gegen die preiswerte PC-Linie von Compaq anzukämpfen, führte Dell seine Dimensions by Dell-Linie preiswerter PCs ein. Der Jahresumsatz erreichte 2 Milliarden Dollar, und Dell führte eine zweite Aktienemission im Wert von 148 Millionen Dollar durch.

Anfang der 1990er Jahre versuchte Dell auch einen Vorstoß in die Einzelhandelsvermarktung, die bei Privatkunden am beliebtesten ist. Im Jahr 1990 platzierte Dell seine Produkte in Soft Warehouse Superstores (später in CompUSA umbenannt) und 1991 in Staples, einer Discount-Bürobedarfskette. Dell erklärte sich bereit, den Geschäften den Verkauf der Produkte zu Versandhandelspreisen zu gestatten, eine Politik, die Dell schon bald eine Menge Kummer bereitete. Der Wert der vorhandenen Computer in den Ladenregalen sank jedes Mal, wenn Dell einen neuen Computer über den Direktvertrieb anbot, und Dell musste die Einzelhändler für diesen Verlust entschädigen. Mit seinem Direktvertriebskanal hatte Dell nie Bestände an alten Computern, die es nicht verkaufen konnte, da jeder dieser Computer speziell für die Bestellung eines Kunden hergestellt wurde. Ende 1993 gab Dell den Einzelhandelsmarkt auf.

Angesichts des anhaltenden Preiskampfes senkte Dell Anfang 1993 erneut die Preise und verlängerte die Garantiezeit. Der verschärfte Wettbewerb und technische Fehler hatten Dell jedoch geschadet, und trotz steigender Umsätze gab das Unternehmen 1993 einen Quartalsverlust von mehr als 75 Millionen Dollar bekannt, seinen ersten Verlust überhaupt. Dell führte viele der Probleme auf interne Schwierigkeiten zurück, die durch sein unglaubliches Wachstum verursacht wurden. Das Unternehmen reagierte darauf mit der Abschreibung von PCs, die auf veralteter Technologie basierten, und der Umstrukturierung seiner Notebook-Abteilung und seiner europäischen Aktivitäten.

Wie die meisten seiner Konkurrenten litt Dell unter der branchenweiten Konsolidierung, die in den frühen 90er Jahren stattfand. Die Konsolidierung bot jedoch auch Chancen, da Dell darum kämpfte, Marktanteile von Unternehmen zu gewinnen, die ihre Geschäftstätigkeit aufgaben. Dell stieß aggressiv in Märkte außerhalb der Vereinigten Staaten vor, einschließlich Lateinamerika, wo Xerox 1992 begann, Dell-Computer zu verkaufen. Bis 1993 wurden 36 Prozent des Umsatzes von Dell im Ausland erzielt. Im selben Jahr erschloss Dell den asiatisch-pazifischen Raum durch die Gründung von Tochtergesellschaften in Australien und Japan.

Ende der 1990er Jahre Expansion

Nach einem Verlust von 36 Millionen Dollar im Jahr 1994 erholte sich Dell spektakulär und meldete 1995 Gewinne von 149 Millionen Dollar. In diesem Jahr führte das Unternehmen Pentium-basierte Notebook-Computer und einen beliebten Dual-Prozessor-PC ein. Das Unternehmen wuchs in diesem und im darauffolgenden Jahr um fast 50 Prozent, steigerte seinen Marktanteil auf etwa 4 Prozent und stieg in die Riege der fünf größten Computerverkäufer der Welt auf.

Die Expansion wurde 1996 an vielen Fronten fortgesetzt. Dell führte eine Reihe von Netzwerkservern ein und war bald das am schnellsten wachsende Unternehmen in diesem Bereich. Außerdem eröffnete das Unternehmen eine Produktionsstätte in Penang, Malaysia. Die wichtigste Entwicklung in diesem Jahr war jedoch die Expansion von Dell in den Direktverkauf an Verbraucher über das Internet. Innerhalb von drei Jahren setzte Dell täglich 30 Millionen Dollar über das Internet um, was 40 Prozent des Gesamtumsatzes des Unternehmens ausmachen sollte. Dell erreichte eine beneidenswerte Effizienz, indem es das Internet nutzte, um die Bestellungen der Verbraucher mit seinen eigenen Bestellungen von Teilen bei den Lieferanten zu koordinieren. Die Website des Unternehmens bot auch technische Unterstützung und ermöglichte es den Kunden, ihre Bestellungen von der Herstellung bis zur Lieferung zu verfolgen.

Dell setzte sein exponentielles Wachstum in den Jahren 1997 und 1998 fort und erzielte 1998 einen Gewinn von 944 Millionen Dollar. Das Unternehmen führte neue Produkte und Dienstleistungen ein, darunter eine Reihe von Workstations, ein Leasingprogramm für Privatkunden und eine Reihe von Speicherprodukten unter der Marke PowerVault. Dell erweiterte auch seine Produktionsstätten in den Vereinigten Staaten und in Europa. Im Jahr 1998 eröffnete Dell ein Produktions- und Kundenzentrum in Xiamen, China, und erhöhte damit die Zahl seiner Auslandswerke auf drei. Als Dell 1997 seinen zehnmillionsten Computer verkaufte, lag das Unternehmen in der Computerbranche knapp hinter IBM, Hewlett-Packard und Compaq auf Platz vier. Mitte 1998 hatte das Unternehmen 9 Prozent des Marktes erobert und war die Nummer zwei auf dem Markt.

Anknüpfend an den Erfolg seines Direktvertriebs über das Internet eröffnete Dell 1999 einen Online-Superstore für Computerprodukte. Gigabuys.com bot preisgünstige Computerhardware, Software und Peripheriegeräte von verschiedenen Unternehmen der Branche an, obwohl Dell weiterhin seine eigenen Produkte unter www.dell.com verkaufte. Das Unternehmen erweiterte 1999 auch sein Internetangebot mit Dellnet, einem Internetzugangsservice für Dell-Kunden. In diesem Jahr wurden zwei weitere Produktionsstätten in Nashville, Tennessee, und Eldorado do Sul, Brasilien, in das globale Produktionsnetz des Unternehmens aufgenommen. Für das Geschäftsjahr, das im Januar 2000 endete, meldete Dell einen Nettogewinn von 1,86 Milliarden Dollar bei einem Gesamtumsatz von 25,26 Milliarden Dollar.

Anfang der 2000er Jahre: Überleben des weltweiten PC-Rückgangs, Diversifizierung

Als die weltweite PC-Industrie im Jahr 2000 in ihren schlimmsten Einbruch aller Zeiten geriet, reagierte Dell mit einem Preiskrieg, auf den die Konkurrenten nur langsam reagierten, was Dell die Chance gab, seinen Marktanteil weiter zu erhöhen. Infolgedessen gelang es Dell im Jahr 2001, mit einem weltweiten Anteil von 13 Prozent erstmals den Spitzenplatz bei den PC-Verkäufen zu erobern. Der Abschwung führte auch dazu, dass mit Hewlett-Packard, das Compaq in dieser Zeit aufkaufte, ein stärkerer Konkurrent entstand. Dell reagierte auf den PC-Einbruch auch mit einem aggressiven Vorstoß in den Markt für Internet-Server, einem profitableren Sektor als dem der PCs. Das Unternehmen startete einen weiteren Preiskrieg auf dem unteren Ende des Servermarktes, der seine Gewinnspannen etwas schmälerte, aber es ermöglichte, Marktanteile zu gewinnen. Dell nahm auch andere Sektoren mit höheren Gewinnspannen ins Visier. Ende 2001 setzte das Unternehmen seinen Vorstoß in den Speichermarkt fort, indem es eine Allianz mit der EMC Corporation einging, um eine neue Reihe von Datenspeichersystemen zu entwickeln, und es trat in den Markt für Low-End-Netzwerkgeräte ein, die von kleinen Unternehmen verwendet werden, indem es 2001 seine PowerConnect-Reihe von Netzwerk-Switches einführte. Schließlich blieb Dell durch ein umfangreiches Kostensenkungsprogramm solide in den schwarzen Zahlen, während seine Konkurrenten Geld verloren. Das Unternehmen nahm die ersten größeren Entlassungen in seiner Geschichte vor, strich im Jahr 2001 5.700 Arbeitsplätze und nahm fast 600 Millionen Dollar an Kosten für Umstrukturierungsmaßnahmen in Kauf. Die Kosten schmälerten den Gewinn, aber Dell gelang es dennoch, im Jahr 2002 einen Nettogewinn von 1,78 Milliarden Dollar bei einem Umsatz von 31,17 Milliarden Dollar zu erzielen.

Obwohl Michael Dell als Chairman und CEO weiterhin die Geschicke des von ihm gegründeten Unternehmens lenkte, übernahm Kevin B. Rollins zunehmend das Tagesgeschäft von Dell Computer und war maßgeblich an den Manövern beteiligt, die es dem Unternehmen ermöglichten, während des Einbruchs der Branche Boden gegenüber seinen Konkurrenten gutzumachen. Rollins war als Berater für Dell tätig, als er bei der Beratungsfirma Bain & Company angestellt war, bevor er 1996 als Senior Vice-President zu Dell kam. 1997 wurde er zum stellvertretenden Vorsitzenden ernannt und 2001 wurde er Präsident und Chief Operating Officer. Die Übernahme der operativen Leitung durch Rollins ermöglichte es Michael Dell, sich mehr auf die langfristige, strategische Planung zu konzentrieren.

Auf der Suche nach neuen Wachstumsmöglichkeiten – mit dem Ziel, den Umsatz bis zum Geschäftsjahr 2007 auf 60 Milliarden Dollar zu verdoppeln – diversifizierte Dell Computer weiter. Im Jahr 2002 stieg das Unternehmen mit der Einführung der Axim-Reihe von PDAs (Personal Digital Assistants) in den Markt für Handheld-Computer ein. Anfang 2003 stellte Dell Computer seine eigene Druckerserie vor, die sich sowohl an Unternehmen als auch an Privatkunden richtet. Später im selben Jahr fasste Dell mit der Einführung von LCD-Flachbildfernsehern, digitalen Musikplayern und einem Online-Musikdienst Fuß in der hart umkämpften Unterhaltungselektronikbranche. Da die Unternehmen ihre PC-Ausgaben stark einschränkten, versuchte Dell im Jahr 2002, weitere Verkäufe bei den Verbrauchern zu erzielen, indem es in Einkaufszentren Kioske aufstellte, an denen die Kunden Dell-Computer, -Drucker und andere Produkte sehen und ausprobieren konnten, bevor sie ihre Bestellungen online oder telefonisch aufgaben. Anfang 2003 richtete das Unternehmen versuchsweise seinen ersten Dell Store-in-a-Store in einer Filiale der Sears, Roebuck & Company ein.

Die Ausweitung der Interessen des Unternehmens nahm Mitte 2003 durch die Verkürzung des Firmennamens auf Dell Inc. eine ganz konkrete Form an. Dells Diversifizierung in Verbindung mit einem starken Anstieg der Auslieferungen von Produkten mit hoher Gewinnspanne, wie Servern, Notebooks und Speichergeräten, verhalf dem Unternehmen 2004 zu neuen Höhenflügen. Der Nettogewinn stieg in diesem Jahr um 25 Prozent auf 2,65 Milliarden Dollar, während die Einnahmen um 17 Prozent auf 41,44 Milliarden Dollar zulegten. Kurz nach der Veröffentlichung dieser hervorragenden Ergebnisse kündigte Michael Dell, die Person mit der längsten Amtszeit als CEO eines großen US-Computerunternehmens, an, dass er seinen CEO-Titel im Juli 2004 an Rollins abtreten würde, aber als Vorsitzender weiterhin aktiv am Unternehmen beteiligt sein würde.

Ken Rollins war einige Jahre lang erfolgreich als CEO tätig, bis er Anfang Januar 2007 zurücktrat, nachdem die Gewinne in fünf Quartalen hinter den Erwartungen der Wall Street zurückgeblieben waren und sich die Beschwerden der Verbraucher über einen schlechten Kundendienst und fehlerhafte Komponenten im Herstellungsprozess häuften. Nach seinem Rücktritt übernahm Michael Dell wieder den Posten des CEO, den er bis zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Berichts (März 2013) innehat.

Michael Dell war jedoch nicht in der Lage, das Geschäftsmodell in einer Zeit rückläufiger PC-Käufe und des Aufstiegs von Apple grundlegend zu verändern. In den späten 2000er Jahren war Dells „configure to order“-Herstellungsansatz – die Lieferung individueller PCs, die nach den vom Verbraucher festgelegten Spezifikationen konfiguriert sind, von US-Fertigungsstätten aus – nicht mehr wettbewerbsfähig mit asiatischen Auftragsfertigern, die hohe Stückzahlen produzieren. PCs sind zu einer Ware geworden, die im Gegensatz zu den Tausenden von Dollars, als Dell seinen größten Erfolg hatte, in Hunderten von Dollars verkauft wird.

Als Folge des sinkenden Marktanteils, der geringeren Erträge und der nicht nachhaltigen Geschäftsmodelle hat Michael Dell versucht, die Abhängigkeit des Unternehmens vom PC-Markt durch den Einstieg in das Server- und Softwaregeschäft zu verändern. Es ist Dell jedoch nicht gelungen, die Märkte davon zu überzeugen, dass das Unternehmen erfolgreich in die Post-PC-Ära wechseln wird. Infolgedessen kündigte Dell 2013 eine fremdfinanzierte Übernahme an, die das Unternehmen wieder in die Privatwirtschaft führen würde. Dies würde dem Unternehmen eine Umstrukturierung ohne die lästigen Belastungen durch höhere Steuern und die Erwartungen der Aktionäre ermöglichen. Der Preis stellt einen kleinen Aufschlag gegenüber den aktuellen Aktienkursen von etwa 13,50 $ pro Aktie dar und liegt deutlich unter der Hochwassermarke von 65 $ pro Aktie.

Hauptgeschäftsbereiche: Dell Americas; Dell Asia Pacific – Japan; Dell Europe, Middle East and Africa.

Hauptkonkurrenten: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation; Apple Computer, Inc.; Gateway, Inc.; Sun Microsystems, Inc.

Weitere Informationen:

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• Dell, Michael, mit Catherine Fredman, Direct from Dell: Strategies That Revolutionized an Industry, New York: HarperBusiness, 1999.
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• Jones, Kathryn, „Bad News for Dell Computer“, New York Times, 15. Juli 1993, S. C3.
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• Koehn, Nancy F., „Michael Dell,“ in Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers‘ Trust from Wedgwood to Dell, Boston: Harvard Business School Press, 2001, S. 259-305.
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• McWilliams, Gary, „Dell Pins Hopes on Services to Boost Profit,“ Wall Street Journal, November 11, 2003, p. B1.
• ——, „Dell’s Founder to Step Down As CEO,“ Wall Street Journal, March 5, 2004, p. A10.
• ——, „Dell’s New Push: Billigere Laptops auf Bestellung“, Wall Street Journal, 17. Juni 1999, S. B1.
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• ——, „What You Don’t Know About Dell,“ Business Week, November 3, 2003, pp. 76-82+.
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• „You’ll Never Walk Alone“, Economist, 26. Juni 1999.
• „Dell Enters Into Agreement to be Acquired by Michael Dell and Silver Lake“, 5. Februar 2013.